Organisationsentwicklung – Die 7 wichtigsten Tipps und Praxisbeispiele

Die Auslöser für Organisationsentwicklungen lassen sich in 3 übergeordnete Kategorien strukturieren. Wobei die Gründe als Auslöser meist einzigartige Anliegen sind, da auch jedes Unternehmen einzigartig ist. Hier die 3 Auslöser:

1. Probleme lösen

Es herrschen Probleme in der Organisation, die die Wirtschaftlichkeit, Produktqualität, Innovation, Konflikte, Struktur, Strategie, Mitarbeiterfluktuation, Marktveränderung, Prozesse und Weiteres betreffen können. Mit Hilfe der Organisationsentwicklung können diese Probleme gelöst werden.

2. Weiterentwicklung

Vorausschauend wird erkannt, dass ein Geschäftsbetrieb sich durch Weiterentwicklung auch zukünftig am Markt etablieren und erfolgreich sein kann. Die Organisationsentwicklung wird also nicht auf Grund von Problemen initiiert, sondern durch strategischen Blick auf die Zukunft. Auch die Entscheidung zum Eintritt in die nächste Entwicklungsphase eines Unternehmens ist eine bewusste Weiterentwicklung.

3. Wandel

Ein Wandel einer Organisation geht auch immer mit dem Wandel der Unternehmensidentität einher. Das bedeutet, hier kann sich auch die Vision oder der Purpose (Zweck) verändern. Es lässt sich beobachten, dass eine Digitalisierung, Veränderung der Strukturen oder der Kultur auch eine Veränderung der Unternehmensidentität, und somit einen Wandel einer Organisation, bewirken.

Unternehmensphase Übergang

Ihre Organisation möchte in die nächste Entwicklungsphase eintreten. Der Übergang betrifft insbesondere die Weiterentwicklung der Strategie, Struktur, Führungskultur und/oder des Unternehmensleitbilds. Organisationsentwicklung ist der passende Ansatz, um dabei zielführend begleitet zu werden. Hier gibt es mehr Informationen zu den Entwicklungsphasen.

Die Überreife Unternehmensphase

Ihr Unternehmen hat eine erfolgreiche Zeit/Phase hinter sich und es ist vermehrt eine Überforderung bei den Führungskräften und Mitarbeitenden festzustellen. Dies kann ein Zeichen dafür sein, dass die Organisation sich in einer überreifen Entwicklungsphase befindet. Eine Lösung wäre die geplante Weiterentwicklung Ihrer Organisation.

Hohe Mitarbeiterfluktuation

In Ihrer Organisation herrscht eine hohe Mitarbeiterfluktuation, wodurch immer wieder viel Wissen verloren geht und Ressourcen für Onboarding-Prozesse verbraucht werden. Eine Organisationsentwicklung hilft bei der notwendigen Veränderung.

Niedrige Innovationskraft

Wenn die Innovationskraft in Ihrem Betrieb rückläufig ist, fehlt es oft an intrinsischer Motivation der Mitarbeitenden. Die Neugestaltung der Unternehmenswerte und eine partizipative Weiterentwicklung kann hier der Schlüssel zur neuen Innovationskraft sein.

Fusion von Unternehmen

Bei Unternehmensfusionen treffen meist unterschiedliche Organisationskulturen und Strukturen aufeinander. Gleichzeitig kann die Historie einer Firma bei einer Fusion schwinden, wodurch Mitarbeitende ihre Unternehmensidentität verlieren. Mit einem gezielten Strukturwandel kann partizipativ eine neue Identität aus der Fusion hervorgehen.

Arbeitsabläufe und Prozesse

Wenn die Arbeitsabläufe und Prozesse in Ihrem Unternehmen nicht optimal gestaltet sind, führt dies oft zu Überforderung der Mitarbeitenden, Qualitätsverlust der Produkte und/oder Unzufriedenheit bei den Kunden. Mit einer Organisationsentwicklung kann das Wissen der Betroffenen für den zukünftigen Unternehmenserfolg genutzt werden.

Sinkende Verkaufszahlen

Bei sinkenden Verkaufszahlen in Ihrem Unternehmen gilt es ganzheitlich die entscheidenden Faktoren zu identifizieren, welche mit dem systemischen Ansatz entwickelt und implementiert werden, um nachhaltige (neue) wirtschaftliche Erfolge entstehen zu lassen.

Digitalisierung

Sie möchten die Digitalisierung in Ihrer Organisation initiieren oder vorantreiben und gleichzeitig gibt es Herausforderungen dabei, Ihre Mitarbeitenden mit Leichtigkeit an die neuen Arbeitsprozesse heranzuführen.

Herausforderungen bei starkem Wachstum

Wachstum kann zu großen Herausforderungen in Organisationen führen. Zu wenig qualifizierte Mitarbeitende, zu hoher Workload, nicht ausgereifte Prozesse, zu wenig Digitalisierung, unzufriedene MitarbeiterInnen usw. können dem Wachstum schaden.
Organisationsentwicklung setzt gezielt an den richtigen Hebeln für gesunden Wachstum an.

Minimierung von Mitarbeitenden oder Abteilungen

Bei einer Minimierung der Zahl der Mitarbeitenden in Ihrer Organisation bedarf es neben der Neustrukturierung von Prozessen weitere Maßnahmen. Die Führungskräfte und das Personal benötigen oft ein angepasstes Unternehmensleitbild, eine neue Unternehmensvision oder einen Kulturwandel.

Geringe Attraktivität für neue Mitarbeitende

Mit einem Kulturwandel in der Organisation haben Sie die Möglichkeit, Ihr Unternehmen für potentiell neue Mitarbeitende attraktiver zu gestalten. Nichts hat so einen hohen Wert für Organisationen, wie motivierte Mitarbeitende und High Potentials.

Konflikte zwischen Teams oder Abteilungen

Konflikte zwischen Teams oder Abteilungen lassen darauf hindeuten, dass Aufgaben- und Rollenverteilung, Zugehörigkeit und das Miteinander nicht im Gleichgewicht sind. Das partizipative Erarbeiten von gemeinschaftlichen Prozessen für Unternehmenserfolge und die Verbesserung vom sozialen Miteinander sind wirksame Schritte für Veränderung.

Nicht ausreichend potentielle Mitarbeitende am Markt

Bei einem Wettbewerb um passende Mitarbeitende am Markt gilt es, die Attraktivität des Unternehmens zu stärken. Was es hierfür braucht, können Sie mit einer Weiterentwicklung Ihrer Organisation herausfinden und umsetzen.

Zu starke Mitbewerber

Wenn Sie sehr starke Mitbewerber am Markt haben, kann eine Neuausrichtung und Identitätsschärfung in Hinsicht auf Produkte und Zielkunden der passende Weg sein. Ihr Unternehmen braucht dafür eine Entwicklung für die Zukunft, bei der bestmöglich alle Mitarbeitenden beteiligt werden.

Technologische Veränderungen

Schnelle technologische Veränderungen können zu großen Herausforderungen bei der Marktpositionierung und der internen Innovationskraft führen. Ihre Organisation kann mit einer gezielten Veränderung die Schwarmintelligenz Ihrer Mitarbeitenden nutzen und gleichzeitig die Mitarbeiterbindung erhöhen.

Demographischer Wandel

Der demografische Wandel bringt durch die Generationswechsel einige neue Werte mit sich, die dem Nachwuchs bei der Auswahl des Arbeitgebers wichtig sind. Sie können ihre Organisation durch Weiterentwicklung zukunftsfähig und attraktiv für die neuen Generationen gestalten.

Veränderung der Marktpreise

Durch fallende oder steigende Preise Ihrer Produktkategorien am Markt, kann sich eine bewährte strategische Ausrichtung als nicht mehr zeitgemäß zeigen. Das Finden neuer Unternehmensstrategien ist ein Kernelement der Organisationsentwicklung.

Zu hohe Kosten durch externe Preisanstiege

Wenn Investitions- oder laufende Kosten in dem Maße ansteigen, dass die wirtschaftlichen Erfolge in keinem guten Verhältnis mehr stehen, bedarf es oft ein Umdenken durch die Entscheidungsträger in Organisationen. Strategische Veränderungen können dabei zu einer Veränderung der Unternehmensidentität führen. Mit einer Organisationsentwicklung können Sie diese Veränderungen planen und gezielt umsetzen.

1. Unternehmensphase identifizieren

Identifizieren Sie, in welcher Entwicklungsphase (nach Fr. von Glasl) sich ihr Unternehmen gerade befindet. Anhand der Entwicklungsphase können Sie herausfinden, welche Maßnahmen für Ihre Organisation, Ihre Kunden und Ihre Mitarbeitenden für eine erfolgreiche Entwicklung nötig sind. Sie können auch ableiten, inwieweit die vorhandene Entwicklungsphase optimiert werden kann oder wann der passende Zeitpunkt ist, in die nächste Entwicklungsphase einzutreten.

2. Kernziele prüfen

Prüfen Sie, inwieweit die 8 wichtigsten Kernziele einer Organisationsentwicklung klar definiert sind und in Ihrem Unternehmen zum Tragen kommen. Sollte hier etwas unklar sein oder in der Organisation nicht umgesetzt werden, sollten Sie die betroffenen Kernziele auch zum Auftrag der Organisationsentwicklung hinzufügen. So können Sie sicherstellen, dass alle weiteren Anliegen optimal umgesetzt werden und Nachhaltigkeit erlangen.

3. Externe Organisationsentwicklung einholen

Der externe Blick von außen ist wichtig, damit neue Perspektiven entstehen und blinde Flecken aufgedeckt werden können. Interne Organisationsentwicklung ist sinnvoll und gleichzeitig kann eine sogenannte Systemblindheit entstehen. Damit Sie dies vermeiden, ist ein externes Transformationsmanagement unablässig. Hören Sie sich die Meinungen Ihrer internen EntwicklerInnen an und machen Sie einen Abgleich mit den Einschätzungen der externen OrganisationsentwicklerInnen. So können Sie sicher gehen, dass Sie alle wichtigen Aspekte für eine erfolgreiche Entwicklung berücksichtigen.

4. Langfristige Planung und Geduld

Wenn Sie eine Organisationsentwicklung angehen, planen Sie langfristig und vorausschauend. Die Planung von Entwicklungsmaßnahmen geht in der Regel relativ schnell, die Umsetzung der Mitarbeitenden in den Arbeitsalltag braucht Zeit. Neues Denken und neues Handeln zu integrieren und alte Verhaltensweisen loszulassen, sind ein Prozess, welcher etabliert werden muss. Die größte Herausforderung, die Sie zu meistern haben, ist sich in Geduld zu üben und sich über jeden Entwicklungsschritt zu freuen.

5. Fehler sind super

Wenn Sie feststellen sollten, dass die Umsetzung der Entwicklungsmaßnahmen in den Arbeitsalltag nicht zufriedenstellend funktioniert, dann könnte man schnell von einem Fehler sprechen. Diese sogenannten Fehler sind wichtige Entwicklungshinweise. Sie führen dazu, dass das Vorgehen in der Organisationsentwicklung angepasst wird, was zu noch besseren Ergebnissen führen kann. Fehler helfen dabei, dass Ihre Organisation die größtmöglichen Potenziale für Entwicklung freisetzen kann.

6. Partizipatives Vorgehen

Beziehen Sie Ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte in die Planung und Umsetzung der Organisationsentwicklung ein. So können Sie das vorhandene Wissen im Unternehmen für die Weiterentwicklung nutzbar machen. Gleichzeitig steigt bei den Mitarbeitenden die Identifizierung zum Unternehmen, da sie sich als wichtigen Teil empfinden und Ihren Meinungen Gehör verschafft wird.

7. Systemische Sichtweise

Die systemische Sichtweise ist essentiell bei dem Strukturwandel, da jede Veränderung und Weiterentwicklung eines Elementes einer Organisation Auswirkungen auf andere Elemente hat. Wenn dies berücksichtigt wird, können unerwartete negative Überraschungen ausbleiben. Gleichzeitig lassen sich mit der systemischen Perspektive gezielte Wechselwirkungen utilisieren. Das bedeutet: wenn an den passenden Stellen Veränderung initiiert wird, wird sichtbar, wo die größten Hebelwirkungen für Weiterentwicklung stattfinden können.

Die 4 Entwicklungsphasen einer Organisation (nach Friedrich Glasl)

Jede der 4 Phasen hat ihre spezifischen Merkmale, Vorteile und Herausforderungen, welche für die Wahl der passenden und erfolgreichen Methode der Organisationsentwicklung entscheidend sein kann.

1. Pionierphase – die große Familie

Merkmale und Vorteile: gute Kundenähe und Kundenbindung; Gründer und Pioniere prägen den Arbeitsstil und die Struktur; flexibles Agieren und Reagieren; charismatische und autoritäre Führung; schnelle Anpassungsfähigkeit; Kunden stehen im Mittelpunkt

Herausforderungen und Risiken: willkürliche Entscheidungen; wenig Struktur; unvollständige Prozesse; Mitarbeitende übernehmen keine Verantwortung; zu großer Workload; Überforderung der Führungskräfte und des Managements; Chaos

2. Differenzierungsphase – der Apparat

Merkmale und Vorteile: formulierte Strukturen; Prozesse und Leitlinien; Steuerbarkeit; Machbarkeit und Ordnung; Führungskultur ist sachlich, differenziert und organisiert; Produkte orientieren sich an den Vorteilen für die Organisation; Klarheit über Aufgaben und Verantwortung bei den Mitarbeitenden; Arbeitsteilung für Planung, Ausführung und Kontrolle; gesteuerte Wirtschaftlichkeit

Herausforderungen und Risiken: geringe Kundennähe und Kundenbindung; zu viel Bürokratie; wenig intrinsische Motivation der Mitarbeitenden; kaum Flexibilität in Prozessen; Führungskultur ist zu rational und wenig entwicklungsorientiert; geringe Innovationskraft; erstarrte Hierarchiestruktur

3. Integrationsphase – der Organismus

Merkmale und Vorteile: Kundennutzen steht im Mittelpunkt; Vision, Mission, Leitbild und Strategien werden kooperativ entwickelt; kleinere vernetzte selbständige Einheiten; agogisch situative Führungskultur; hohe Innovationskraft; Verantwortung tragende Mitarbeitende

Herausforderungen und Risiken: eigennützige Ziel- und Strategiediskussionen; Mitarbeitende pochen auf Autonomie; Teams agieren eigennützig; unterschiedliche Ziele führen zu Konflikten; Verselbständigungstendenzen; Konkurrenzdenken der selbständigen Einheiten

4. Assoziationsphase – das Biotop

Merkmale und Vorteile: Langfristige Politik und Kooperationen; Beziehung zu Umwelten; nachhaltiges Denken und Agieren; Vertrauen aller Mitarbeitenden; systemisch situative Führung; autonome Teams; strukturelle Einbindung externer Instanzen; flexibles Handeln auf Veränderung; Verantwortungen über die Unternehmensgrenzen hinaus

Herausforderungen und Risiken: Machtblöcke durch strategische Allianzen; eigennütziger Lobbyismus; Abspaltung eigener Einheiten; geringe Identifizierung zur gesamten Organisation

Wenn die Herausforderungen in einer der Entwicklungsphasen besonders hoch werden, kann dies ein Anzeichen für eine sogenannte „überreife Phase“ sein. Die überreife Phase ist oft ein Indiz, dass das Unternehmen bereit dafür ist, in die nächste Entwicklungsphase einzutreten. Für einen professionell gestalteten Übergang ist eine geplante und gesteuerte Entwicklung nötig.

1. Beispiel Mittelstandsunternehmen

Unternehmen: Mittelstandsunternehmen, Online-Shop + Versand, 270 Mitarbeitende, Differenzierungsphase mit Pionieranteilen

Ausgangssituation: Veränderungen des Markts durch digitale Weiterentwicklung machen zukünftig über 20% der derzeitigen Produkte überflüssig

Zielsetzung: Neue Kunden durch neue Produkte erschließen, Gründung neuer Abteilung, Veränderung der Organisationsstruktur

Umsetzung: 1 Tag Teambuilding und 1x2 Tage Teamentwicklung (Aufgaben und Prozesse) mit neuem Team, Erarbeitung neuer Organisationsstruktur mit Steuergruppe aus 20 Personen und 3 Geschäftsführern, 3x1 Tag Zusammenführung der Abteilungen Social Media und Vertrieb – Kommunikation und Prozesse

Ergebnis: Neue Abteilung kreiert neue Produktlinie, erweiterter Marketingauftritt, Reduzierung einer Hierarchieebene

2. Beispiel Großunternehmen

Unternehmen: Energielieferant, 5350 Mitarbeitende, Differenzierungsphase

Ausgangssituation: hohe Mitarbeiterfluktuation, wenig Nachwuchsführungskräfte, geringe Identifizierung zum Unternehmen

Zielsetzung: neue Unternehmenskultur und Führungskräftekultur, flexiblere Arbeitszeiten, mehr Remote, positives Unternehmensklima, neues Unternehmensleitbild und definierte Unternehmenswerte

Umsetzung: 1x1 Tag und 3x2 Tage Erarbeitung Unternehmensleitbild und Unternehmenswerte mit Steuergruppe aus 16 Personen, 3x2 Tage Workshop Führungskultur mit Steuergruppe 14 Führungskräfte, 24x2 Tage Führungskräfte Workshops/Schulungen mit je 12-18 Führungskräften, 4x20 Minuten Video-Schulung zur Unternehmenskultur für alle Mitarbeitenden, 60x Führungskräfte Coaching, 14 Monate insgesamt

Ergebnis: Messbar höhere Unternehmensidentifikation der Mitarbeitenden, geringerer Krankheitsstand, mehr Führungskräftenachwuchs, Kündigungen einiger vorhandener Führungskräfte, geringere Mitarbeiterfluktuation, klares Unternehmensleitbild und Werte, Etablierung einer neuen Unternehmenskultur

3. Beispiel weltweit tätiger Konzern

Unternehmen: Handelsunternehmen, international, 160.000 Beschäftigte in Deutschland, Integrationsphase

Ausgangssituation: schlechtes Image bzgl. Mitarbeitenden-Situation

Zielsetzung: Kulturwandel, gutes Image nach Außen, Neupositionierung am Markt mit Digitalisierung

Umsetzung: Analyse Mitarbeitende Situation und Wünsche – 400 Personen digitale Umfrage, 3 Steuergruppen zu je 14-16 Personen aus allen Abteilungen und Hierarchieebenen jeweils 4x2 Tage Erarbeitung Vision, Mission und Werte, 2 Steuergruppen Führungskräfte je 2x2 Tage Workshop Führungskultur, 1x1 Tag Großgruppenintervention mit 140 Mitarbeitenden – Unternehmensleitbild, Schulung C-Level Führungskräfte je 2x1 Tag, Führungskräfte-Training Webinar und Video-Schulungen

Ergebnis: Neue Unternehmensvision und neues Leitbild, Kulturwandel in der Führungskultur, Marketing für Image des Unternehmens, geringere Mitarbeiterfluktuation, positive Imageumfrage

4. Beispiel Startup

Unternehmen: Startup, digitale Produkte, 26 Mitarbeitende, Pionierphase

Ausgangssituation: starkes Wachstum; unklare Prozesse; Überforderung der Gründer

Zielsetzung: Struktur und Prozesse bilden; Führungskräfte schulen; Verantwortlichkeiten verteilen, Gründer entlasten

Umsetzung: 1x Tag und 2x2 Tage Workshops mit allen 26 Mitarbeitenden zu den Themen Struktur; Prozesse und Systemtheorie, 1x2 Tage Workshop mit 3 Führungskräften – Thema Führungskompetenzen; Coaching mit Gründern – Thema Loslassen und Verantwortung abgeben; Follow-Up (Support) nach 4 Monaten

Ergebnis: Mitarbeitende haben Prozesse für den Erstkundenkontakt bis zum Verkauf erarbeitet; Struktur und klare Aufgabenverteilung und Verantwortungen in den drei Teams geschaffen; Führungskräfte haben ihren Fokus auf Team Empowerment und positives Leadership gelegt; Gründer haben Aufgaben an die Führungskräfte abgegeben

Das sind kurz umrissene Praxisbeispiele für die Geschäftsentwicklung. Diese zeigen auf, welche Themen Ausgangslage für eine Organisationsentwicklung sein können und was dadurch möglich wird.

0. Standortbestimmung und Möglichkeiten

In einem unverbindlichen Erstgespräch wird erörtert, welche derzeitigen Herausforderungen Ihre Organisation hat und was die damit verbundenen Wünsche für die Zukunft sind. Daraus lässt sich ableiten, inwieweit eine Organisationsentwicklung das passende Vorgehen ist und welche Möglichkeiten sie bietet.

1. Auftragsklärung und Zielsetzung

Wenn der Auftrag zur OE (Organisationsentwicklung) erteilt ist, startet der Prozess mit einer Auftragsklärung. Hierbei werden die Zielsetzungen spezifisch und wohlgeformt formuliert und festgehalten. Dies ermöglicht, dass der Erfolg der OE gemessen werden kann.

2. Analyse & Strategieplanung

Die Ist-Situation wird anhand von Interviews und Umfragen mit der Belegschaft oder einer Steuergruppe analysiert. Bei diesem Prozessschritt lässt sich erkennen, welche die wirksamsten Hebel für Weiterentwicklung sind. Die OrganisationsentwicklerInnen entwerfen hieraus eine erste Strategie.

3. Konzeption

Wenn die Strategie für die OE steht, wird die Konzeption zur Durchführung entwickelt. Dies betrifft die Methoden, den zeitlichen Ablauf und die Auswahl der beteiligten Personen. Die Konzeption ist das Design der Unternehmenstransformation.

4. Durchführung und Implementierung

Innerhalb der Durchführung werden von den beteiligten Personen Inhalte und Ergebnisse erarbeitet. Die beteiligten Personen können Führungskräfte und andere Mitarbeitende, zusammengesetzt aus allen Hierarchieebenen und Abteilungen, sein. Das partizipative Vorgehen ist dabei essentiell für den Erfolg der OE. Die Implementierung der Ergebnisse kann, je nach Größe der Organisation, durch Präsenzschulungen, Teammaßnahmen, Training, Remote-Programmen und Video-Lehrmaterial stattfinden.

5. Begleitung und Anpassung

Nachdem die Implementierung stattgefunden hat, ist es wichtig, dass die neuen Muster Ihrer Organisation optimal funktionieren. Dafür ist eine Begleitung der Mitarbeitenden bei der selbständigen Umsetzung empfehlenswert. Es sollten immer wieder leichte Anpassungen vorgenommen werden, so dass aus der „best practice“ gelernt werden kann.

6. Nachhaltigkeit & Support

Für eine nachhaltige Wirkung der Organisationsentwicklung sollten Intervalle definiert werden, in denen ein Controlling der Umsetzung erfolgt. Bei Bedarf kann erneut Support durch die OrganisationentwicklerInnen eingeholt werden. Durch diesen Prozess wird immer wieder analysiert, wie weit die Entwicklung vorangeschritten und welche Unterstützungen noch nötig ist.