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Mitarbeiter bei der Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung – Die 7 wichtigsten Tipps und Praxisbeispiele

Wir zeigen Ihnen die wichtigsten Strategien für Organisationsentwicklung, um Ihre Organisation erfolgreich weiter zu entwickeln und für langfristiges Wachstum zu positionieren. Entdecken Sie innovative Denkweisen, bewährte Werkzeuge und Beispiele aus der Praxis zur Organisationsentwicklung, um Ihre Effizienz zu steigern und Ihren Wettbewerbsvorteil zu stärken.

Was ist Organisationsentwicklung? - Definition

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Organisationsentwicklung beschreibt die geplante und strukturierte Weiterentwicklung oder Veränderung eines Unternehmens (Organisation). Es ist ein mittel- bis langfristiger partizipativer Prozess, bei dem, so gut wie möglich, alle betroffenen Mitarbeitenden mit einbezogen werden. Die Entwicklung oder den Wandel kann sowohl die Organisationsstruktur, die Strategie, die Kultur, die Mission und die Vision der Organisation betreffen.

Der strukturierte Veränderungsprozess wird entweder von internen Wissensträgern oder von externen Organisationsentwicklern initiiert, wobei auch ein kooperatives Gestalten in manchen Fällen vorteilhaft sein kann.

Mit einer Organisationentwicklung können sowohl organisationale Probleme gelöst, als auch die gezielte zukunftsorientierte Weiterentwicklung eingeleitet werden. Der größtmögliche Einbezug aller Betroffenen ermöglicht es, dass das Wissen und die Kompetenz der Menschen im Unternehmen für den Veränderungsprozess genutzt werden.

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Welche Unternehmen brauchen eine Organisationsentwicklung?

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass früher oder später für jedes Unternehmen eine Organisationsentwicklung hilfreich ist. Veränderungen, ob im Innen und Außen, finden stetig statt. Organisationale Herausforderungen sind die Folgen dieser Veränderungen. Wenn die Herausforderungen sich nicht mehr mit den bisher üblichen Vorgehensweisen lösen lassen, ist es Zeit, mit einem Blick von außen auf die Organisation zu schauen. So lassen sich neue Möglichkeiten entdecken und eine bewusste Veränderung oder Weiterentwicklung kann initiiert werden. Dies ist ganz unabhängig von der Art oder der Größe des Betriebs.

Vorausschauende und intelligente Geschäftsführungen schauen auf zukünftige Entwicklungen der Organisation und haben dabei die Mission und die Vision im Blick. Daraus können schon im Jetzt Schritte für eine Organisationsentwicklung abgeleitet und vorbereitet werden. Denn wer jetzt schon beginnt, hat eindeutig einen unternehmerischen Vorteil in der Zukunft.

Die wichtigsten Themen und Anlässe

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Die Anlässe und Themen können sehr vielfältig sein, da jedes Unternehmen einzigartig in seiner Struktur und Kultur ist und oft Abhängigkeiten von Markt und Wirtschaft existieren.

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Die 8 wichtigsten Kernziele

Ziele Organisationentwicklung

Die Ziele einer Organisationsentwicklung beziehen sich weitestgehend immer auf die Weiterentwicklung, den Wandel oder das Lösen von Problemen in Organisationen. Die genaue und differenzierte Festlegung und Ausformulierung von den gewünschten Zielen wird im besten Fall in einer sogenannten Auftragsklärung erarbeitet. In der Auftragsklärung sollten wichtige Kriterien einer wohlgeformten Zielformulierung erfüllt sein, damit diese Ziele erfolgreich mit der Organisationsentwicklung erreicht werden können.

Für die optimale Erreichung der Ziele einer Firmenentwicklung besteht eine Notwendigkeit, dass sogenannte Kernziele einer Organisation umgesetzt wurden oder als Grundlage angegangen werden.

Die 8 wichtigsten Kernziele einer Organisationsentwicklung:

  1. Eine stimmige und ausgereifte Unternehmens-Vision
  2. Eine definierte Mission
  3. Partizipativ entwickelte Unternehmens-Werte
  4. Ein positives und wirkungsvolles Unternehmens-Leitbild
  5. Eine gelebte Unternehmenskultur
  6. Eine zukunftsgerichtete Unternehmens-Strategie
  7. Eine klare Führungskultur mit darauf geschulten Führungskräften
  8. Team Empowerment für autonome Teams

Ziele und Vorteile einer langfristig geplanten Organisationsentwicklung sind übergreifend und haben wechselseitige Auswirkungen. Wichtig dafür ist, zu identifizieren, welche Maßnahme die größten Auswirkungen auf andere Ziele und das große Ganze hat. Folgende Ziele und Vorteile sind, neben den Kernzielen, am häufigsten festzustellen:

  • die Optimierung von Prozessen und Arbeitsabläufen
  • die Verbesserung der Motivation und dem Zugehörigkeitsgefühl bei Mitarbeitenden
  • die Steigerung der Produktivität
  • die Optimierung von Profitabilität
  • das Vermeiden von Wissen- und Informationsverlusten
  • die Sicherung von Qualität in Produkten und Dienstleistungen
  • die geringe Mitarbeiterfluktuation und große Mitarbeiterbindung
  • die Steigerung der Attraktivität für High Potentials
  • der Kulturwandel für die neuen Generationen
  • das Fördern von Innovation
  • das Einführen agiler Methoden
  • der Wandel in eine Agile Organisation
  • die erfolgreiche Fusion von Unternehmen
  • die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit auf Marktveränderungen
Entwicklungsphasen Organisationsentwicklung

Exkurs: Organisationsentwicklung und die 4 Phasen nach Glasl

Friedrich Glasl teilt die Struktur der Organisationsentwicklung in 4 Phasen ein, wobei jede Phase ihre spezifischen Merkmale, Vorteile und Herausforderungen mit sich bringt. Ist klar herausgearbeitet, in welcher Phase sich das eigenen Unternehmen aktuell befindet, kann entsprechend entschieden werden, welche Methoden der Organisationsentwicklung am wirksamsten und effektivsten sind.

Im Folgenden finden Sie die vier Phasen im Überblick.


1. Pionierphase – die große Familie

Merkmale und Vorteile: gute Kundennähe und Kundenbindung; GründerInnen und PionierInnen prägen den Arbeitsstil und die Struktur; flexibles Agieren und Reagieren; charismatische und autoritäre Führung; schnelle Anpassungsfähigkeit; KundInnen stehen im Mittelpunkt

Herausforderungen und Risiken: willkürliche Entscheidungen; wenig Struktur; unvollständige Prozesse; Mitarbeitende übernehmen keine Verantwortung; zu großer Workload; Überforderung der Führungskräfte und des Managements; Chaos

2. Differenzierungsphase – der Apparat

Merkmale und Vorteile: formulierte Strukturen; Prozesse und Leitlinien; Steuerbarkeit; Machbarkeit und Ordnung; Führungskultur ist sachlich, differenziert und organisiert; Produkte orientieren sich an den Vorteilen für die Organisation; Klarheit über Aufgaben und Verantwortung bei den Mitarbeitenden; Arbeitsteilung für Planung, Ausführung und Kontrolle; gesteuerte Wirtschaftlichkeit

Herausforderungen und Risiken: geringe Kundennähe und Kundenbindung; zu viel Bürokratie; wenig intrinsische Motivation der MitarbeiterInnen; kaum Flexibilität in Prozessen; Führungskultur ist zu rational und wenig entwicklungsorientiert; geringe Innovationskraft; erstarrte Hierarchiestruktur


3. Integrationsphase – der Organismus

Merkmale und Vorteile: Kundennutzen steht im Mittelpunkt; Vision, Mission, Leitbild und Strategien werden kooperativ entwickelt; kleinere vernetzte selbständige Einheiten; agogisch situative Führungskultur; hohe Innovationskraft; Mitarbeiter:innen, die gerne Verantwortung übernehmen und tragen
Herausforderungen und Risiken: eigennützige Ziel- und Strategiediskussionen; Mitarbeitende pochen auf Autonomie; Teams agieren eigennützig; unterschiedliche Ziele führen zu Konflikten; Verselbständigungstendenzen; Konkurrenzdenken der selbständigen Einheiten

4. Assoziationsphase – das Biotop

Merkmale und Vorteile: Langfristige Politik und Kooperationen; Beziehung zu Umwelten; nachhaltiges Denken und Agieren; Vertrauen aller Mitarbeitenden; systemisch situative Führung; autonome Teams; strukturelle Einbindung externer Instanzen; flexibles Handeln auf Veränderung; Verantwortungen über die Unternehmensgrenzen hinaus
Herausforderungen und Risiken: Machtblöcke durch strategische Allianzen; eigennütziger Lobbyismus; Abspaltung eigener Einheiten; geringe Identifizierung zur gesamten Organisation


Das Unternehmen aus unserem Beispiel ist - zumindest in Hinblick auf die Entscheidung für oder gegen neue MitarbeiterInnen - also nie vollständig aus der Pionierphase herausgewachsen, die nächste Entwicklungsstufe wurde nicht erreicht - auch das ist in der Praxis keine Seltenheit.

Das Herzstück der Organisationsentwicklung: Anforderungen und Benefits

Wie wir bereites beispielhaft aufgezeigt haben, ist es bei der Organisationsentwicklung von großer Bedeutung, sowohl die Wahrnehmungen und Erfahrungen als auch die Vorstellungen und Erwartungen der einzelnen Akteure in der Beratungssituation zu berücksichtigen.

Jede/r Beteiligte hat dabei ein Recht auf eine eigene Perspektive und eine individuelle Zielsetzung, bei gleichzeitiger Integration dieser beiden Aspekte in den Beratungsprozess.

Das macht es so notwendig, den gesamten Prozess systematisch zu strukturieren und von einer unternehmensexternen BeraterInnen moderieren, begleiten und evaluieren zu lassen.

Dadurch werden zielführende Prozesse und ein wertschätzender Umgang miteinander sichergestellt; auch wenn es darum geht, schwierige Verhandlungssituation zu navigieren oder schon lange schwelende Konflikte aufzulösen. Transformationen können von tiefer Emotionalität begleitet sein und eine externe BeraterIn kann den nötigen neutralen Raum schaffen, um diese schwierigen Situationen nicht zu scheuen, sondern sich da bewusst durchzuarbeiten und gemeinsam Lösungen zu finden.

Mit diesen Prämissen im Kopf kann der Ablaufplan einer Organisationsentwicklung beispielhaft folgendermaßen strukturiert sein:

Ablauf einer Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung Phasen


0. Standortbestimmung und Möglichkeiten

In einem unverbindlichen Erstgespräch wird erörtert, vor welchen Herausforderungen Ihre Organisation derzeit steht und was die damit verbundenen Wünsche für die Zukunft sind. Hieraus lässt sich ableiten, ob und in welcher Form eine Organisationsentwicklung das passende Format ist und welche Entwicklungsmöglichkeiten sie bietet.

1. Auftragsklärung und Zielsetzung

Wenn der Auftrag zur OE (Organisationsentwicklung) erteilt ist, beginnt der Prozess mit einer Auftragsklärung. Hierbei werden die Zielsetzungen spezifisch und wohlgeformt formuliert und festgehalten, was eine objektive Messung und Evaluation der OE möglich macht.


2. Analyse & Strategieplanung

In dieser Phase wird die Ist-Situation anhand von Interviews und Umfragen mit der Belegschaft oder einer Steuergruppe analysiert. Bei diesem Prozessschritt lässt sich erkennen, welche die wirksamsten Hebel für Weiterentwicklung sind. Die OrganisationsentwicklerInnen entwerfen hieraus eine erste Strategie.

3. Konzeption

Wenn die Strategie für die OE steht, wird die Konzeption zur Durchführung entwickelt. Dies betrifft die Methoden, den zeitlichen Ablauf und die Auswahl der beteiligten Personen.

Die Konzeption bildet das Design der Unternehmenstransformation ab.


4. Durchführung und Implementierung

Innerhalb der Durchführung werden von den beteiligten Personen Inhalte und Ergebnisse erarbeitet. Die beteiligten Personen können Führungskräfte und andere MitarbeiterInnen sein und setzen sich je nach Bedarf durch alle Hierarchieebenen und Abteilungen hindurch zusammen. Dieses partizipative Vorgehen für den Erfolg der OE essentiell. Die Implementierung der Ergebnisse kann, je nach Größe der Organisation, durch Präsenzschulungen, Teammaßnahmen, Trainings, Remote-Programme und Video-Lehrmaterialien stattfinden.

5. Begleitung und Anpassung

Nachdem die Implementierung stattgefunden hat, ist es wichtig, dass die neuen Muster Ihrer Organisation auch im Alltag optimal funktionieren. Um das sicher stellen zu können ist eine Begleitung der MitarbeiterInnen bei der selbständigen Umsetzung empfehlenswert. In der Regel ist es dabei hilfreich, immer wieder leichte Anpassungen vorzunehmen und so sukzessive und aus der eigenen „best practice“ Idealstrategien zu entwickeln.


6. Nachhaltigkeit & Support

Damit die Organisationsentwicklung nachhaltig wirkt und die neu implementierten Strategien dem Unternehmen sprichwörtlich in Fleisch und Blut übergehen, empfiehlt es sich, direkt Controlling Intervalle einzuplanen, um die langfristige Umsetzung sicherzustellen.

Bei Bedarf kann natürlich erneut Unterstützung durch die OrganisationentwicklerInnen eingeholt und die Entwicklungsprozesse weiter optimiert werden. Durch diesen Prozess wird fortlaufend analysiert, wie weit die Entwicklung bereits vorangeschritten ist, beziehungsweise wo und in welcher Form noch weiterführender Support gebraucht wird.

Brauchen wir Organisationsentwicklung überhaupt?

Die kurze Antwort ist: Im Grunde ist eine OE immer sinnvoll; selbst dann, wenn es im Unternehmen gerade richtig gut läuft. Denn im Zweifel markiert eben so eine unternehmerische Hochphase den Übergang zu einem neuen Entwicklungsschritt entsprechend der Glas’schen Klassifizierung.

Unternehmen wachsen und wandeln sich – und die Welt wandelt sich stetig und mit immer höherem Tempo ebenfalls. Ein neutraler Blick von Außen kann entsprechend zu jeder Zeit heilsam und/oder erfolgstreibend wirken.

Gleichzeitig gibt es natürlich auch spezifische „Ankerpunkte“, die besonders deutlich zeigen, dass ein Unternehmen für Entwicklungsprozesse (über)reif ist.

So hat unser Example aus diesem Artikel ein sehr gutes Beispiel eines„überreifen“ Unternehmens gezeigt: Der Missstand bestand schon lange und hatte bereits in die verschiedensten Ebenen des Unternehmens gewirkt. Das Unternehmen war dabei bereits gewachsen, einzelne Bereiche, in diesem Fall die Strategie zur Mitarbeitergewinnung, waren jedoch nicht ausreichend mitgewachsen, sodass Transformation dringend notwendig war, um am Marktgeschehen weiterhin erfolgreich partizipieren zu können.

Nicht immer sind Entwicklungsbedarfe jedoch so klar ersichtlich. Sie können sich auch sehr viel subtiler zeigen.

Praxisbeispiele

Hier finden Sie vier Beispiele übersichtlich dargestellt.


1. Beispiel Mittelstandsunternehmen

Unternehmen: Mittelstandsunternehmen, Online-Shop + Versand, 270 Mitarbeitende, Differenzierungsphase mit Pionieranteilen

Ausgangssituation: Veränderungen des Markts durch digitale Weiterentwicklung machen zukünftig über 20% der derzeitigen Produkte überflüssig

Zielsetzung: Neue Kunden durch neue Produkte erschließen, Gründung neuer Abteilung, Veränderung der Organisationsstruktur

Umsetzung: 1 Tag Teambuilding und 1x2 Tage Teamentwicklung (Aufgaben und Prozesse) mit neuem Team, Erarbeitung neuer Organisationsstruktur mit Steuergruppe aus 20 Personen und 3 Geschäftsführern, 3x1 Tag Zusammenführung der Abteilungen Social Media und Vertrieb – Kommunikation und Prozesse

Ergebnis: Neue Abteilung kreiert neue Produktlinie, erweiterter Marketingauftritt, Reduzierung einer Hierarchieebene

2. Beispiel Großunternehmen

Unternehmen: Energielieferant, 5350 Mitarbeitende, Differenzierungsphase

Ausgangssituation: hohe Mitarbeiterfluktuation, wenig Nachwuchsführungskräfte, geringe Identifizierung zum Unternehmen

Zielsetzung: neue Unternehmenskultur und Führungskräftekultur, flexiblere Arbeitszeiten, mehr Remote, positives Unternehmensklima, neues Unternehmensleitbild und definierte Unternehmenswerte

Umsetzung: 1x1 Tag und 3x2 Tage Erarbeitung Unternehmensleitbild und Unternehmenswerte mit Steuergruppe aus 16 Personen, 3x2 Tage Workshop Führungskultur mit Steuergruppe 14 Führungskräfte, 24x2 Tage Führungskräfte Workshops/Schulungen mit je 12-18 Führungskräften, 4x20 Minuten Video-Schulung zur Unternehmenskultur für alle Mitarbeitenden, 60x Führungskräfte Coaching, 14 Monate insgesamt

Ergebnis: Messbar höhere Unternehmensidentifikation der Mitarbeitenden, geringerer Krankheitsstand, mehr Führungskräftenachwuchs, Kündigungen einiger vorhandener Führungskräfte, geringere Mitarbeiterfluktuation, klares Unternehmensleitbild und Werte, Etablierung einer neuen Unternehmenskultur


3. Beispiel weltweit tätiger Konzern

Unternehmen: Handelsunternehmen, international, 160.000 Beschäftigte in Deutschland, Integrationsphase

Ausgangssituation: schlechtes Image bzgl. Mitarbeitenden-Situation

Zielsetzung: Kulturwandel, gutes Image nach Außen, Neupositionierung am Markt mit Digitalisierung

Umsetzung: Analyse Mitarbeitende Situation und Wünsche – 400 Personen digitale Umfrage, 3 Steuergruppen zu je 14-16 Personen aus allen Abteilungen und Hierarchieebenen jeweils 4x2 Tage Erarbeitung Vision, Mission und Werte, 2 Steuergruppen Führungskräfte je 2x2 Tage Workshop Führungskultur, 1x1 Tag Großgruppenintervention mit 140 Mitarbeitenden – Unternehmensleitbild, Schulung C-Level Führungskräfte je 2x1 Tag, Führungskräfte-Training Webinar und Video-Schulungen

Ergebnis: Neue Unternehmensvision und neues Leitbild, Kulturwandel in der Führungskultur, Marketing für Image des Unternehmens, geringere Mitarbeiterfluktuation, positive Imageumfrage

4. Beispiel Startup

Unternehmen: Startup, digitale Produkte, 26 Mitarbeitende, Pionierphase

Ausgangssituation: starkes Wachstum; unklare Prozesse; Überforderung der Gründer

Zielsetzung: Struktur und Prozesse bilden; Führungskräfte schulen; Verantwortlichkeiten verteilen, Gründer entlasten

Umsetzung: 1x Tag und 2x2 Tage Workshops mit allen 26 Mitarbeitenden zu den Themen Struktur; Prozesse und Systemtheorie, 1x2 Tage Workshop mit 3 Führungskräften – Thema Führungskompetenzen; Coaching mit Gründern – Thema Loslassen und Verantwortung abgeben; Follow-Up (Support) nach 4 Monaten

Ergebnis: Mitarbeitende haben Prozesse für den Erstkundenkontakt bis zum Verkauf erarbeitet; Struktur und klare Aufgabenverteilung und Verantwortungen in den drei Teams geschaffen; Führungskräfte haben ihren Fokus auf Team Empowerment und positives Leadership gelegt; Gründer haben Aufgaben an die Führungskräfte abgegeben


Das sind kurz umrissene Praxisbeispiele für die Geschäftsentwicklung. Diese zeigen auf, welche Themen Ausgangslage für eine Organisationsentwicklung sein können und was dadurch möglich wird.

Die 3 häufigsten Gründe für eine Organisationsentwicklung


Auslöser für Organisationsentwicklung
Aus den 3 Auslösern für OE lassen sich spezifische Schritte, Ziele und Aufträge für die erfolgreiche Umsetzung ableiten.

Die Auslöser für Organisationsentwicklungen lassen sich in 3 übergeordnete Kategorien strukturieren. Wobei die Gründe als Auslöser meist einzigartige Anliegen sind, da auch jedes Unternehmen einzigartig ist. Hier die 3 Auslöser:


1. Probleme lösen

Es herrschen Probleme in der Organisation, die die Wirtschaftlichkeit, Produktqualität, Innovation, Konflikte, Struktur, Strategie, Mitarbeiterfluktuation, Marktveränderung, Prozesse und Weiteres betreffen können. Mit Hilfe der Organisationsentwicklung können diese Probleme gelöst werden.

2. Weiterentwicklung

Vorausschauend wird erkannt, dass ein Geschäftsbetrieb sich durch Weiterentwicklung auch zukünftig am Markt etablieren und erfolgreich sein kann. Die Organisationsentwicklung wird also nicht auf Grund von Problemen initiiert, sondern durch strategischen Blick auf die Zukunft. Auch die Entscheidung zum Eintritt in die nächste Entwicklungsphase eines Unternehmens ist eine bewusste Weiterentwicklung.


3. Wandel

Ein Wandel einer Organisation geht auch immer mit dem Wandel der Unternehmensidentität einher. Das bedeutet, hier kann sich auch die Vision oder der Purpose (Zweck) verändern. Es lässt sich beobachten, dass eine Digitalisierung, Veränderung der Strukturen oder der Kultur auch eine Veränderung der Unternehmensidentität, und somit einen Wandel einer Organisation, bewirken.

In diesem Sinne lassen sich verschiedene externe oder auch interne Auslöser festmachen, die eine Organisationsentwicklung besonders relevant scheinen lassen.

Anlässe und Auslöser einer Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung – Die externen Auslöser

Sehen Sie diese externen Auslöser als Chancen für Wachstum und Weiterentwicklung! Hierzu gehören:


Nicht ausreichend potentielle Mitarbeitende am Markt

Bei einem Wettbewerb um passende Mitarbeiter:innen am Markt gilt es, die Attraktivität des Unternehmens
zu stärken. Was es hierfür braucht, können Sie mit einer Weiterentwicklung Ihrer Organisation herausfinden und umsetzen.

Zu starke Mitbewerber

Wenn Sie sehr starke MitbewerberInnen am Markt haben, kann eine Neuausrichtung und Identitätsschärfung in Hinsicht auf Produkte und Zielkunden der passende Weg sein, um Ihr Unternehmen von innen heraus zu stärken. Ihr Unternehmen braucht dafür eine aktive Zukunftsgestaltung, in die im besten Fall alle MitarbeiterInnen einbezogen werden.


Technologische Veränderungen

Schnelle technologische Veränderungen können zu großen Herausforderungen bei der Marktpositionierung und der internen Innovationskraft führen. Ihre Organisation steht aber auch diesen Veränderungen nicht machtlos gegenüber, sondern kann ganz gezielt die Schwarmintelligenz Ihrer Mitarbeiter:innen nutzen, um sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Das fördert nicht nur die Flexibilität und Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens, sondern kann sich darüber hinaus sehr positiv auf die Mitarbeiterbindung im Unternehmen auswirken.

Demographischer Wandel

Der demografische Wandel bringt durch die Generationswechsel einige neue Werte mit sich, die für den Nachwuchs bei der Auswahl ihrer zukünftigen Arbeitgeber wichtig sind.

Wenn Sie das beachten und auch hier bereit sind zu innerem Wachstum und Weiterentwicklung, werden Sie automatisch attraktiv für die neue Generation an Young Talents und High Potentials.


Veränderung der Marktpreise

Durch fallende oder steigende Preise Ihrer Produktkategorien am Markt kann sich eine strategische Ausrichtung als nicht mehr zeitgemäß zeigen - auch wenn sie sich lange bewährt und funktioniert hat. Das Evaluieren und Implementieren neuer Unternehmensstrategien ist daher ein essentiell wichtiges Kernelement der Organisationsentwicklung.

Zu hohe Kosten durch externe Preisanstiege

Wenn Investitions- oder laufende Kosten in einem Maße ansteigen, dass Investitionen und Profit aus einer gesunden wirtschaftlichen Waage fallen, bedarf es oft eines Umdenkens durch die EntscheidungsträgerInnen in Organisationen. Strategische Veränderungen können dabei direkt auf die Unternehmensidentität einwirken und auch hier Transformationen nötig machen.


Mithilfe einer Organisationsentwicklung können Sie diese Prozesse bewusst planen und gezielt umsetzen.

Interne Auslöser für
Organisationsentwicklung


Unternehmensphase Übergang

Ihre Organisation möchte in die nächste Entwicklungsphase eintreten. Der Übergang betrifft insbesondere die Weiterentwicklung der Strategie, Struktur, Führungskultur und/oder des Unternehmensleitbilds. Organisationsentwicklung ist der passende Ansatz, um dabei zielführend begleitet zu werden. Hier gibt es mehr Informationen zu den Entwicklungsphasen.

Die Überreife Unternehmensphase

Ihr Unternehmen hat eine erfolgreiche Zeit/Phase hinter sich und es ist vermehrt eine Überforderung bei den Führungskräften und Mitarbeitenden festzustellen. Dies kann ein Zeichen dafür sein, dass die Organisation sich in einer überreifen Entwicklungsphase befindet. Eine Lösung wäre die geplante Weiterentwicklung Ihrer Organisation.


Hohe Mitarbeiterfluktuation

In Ihrer Organisation herrscht eine hohe Mitarbeiterfluktuation, wodurch immer wieder viel Wissen verloren geht und Ressourcen für Onboarding-Prozesse verbraucht werden. Eine Organisationsentwicklung hilft bei der notwendigen Veränderung.

Niedrige Innovationskraft

Wenn die Innovationskraft in Ihrem Betrieb rückläufig ist, fehlt es oft an intrinsischer Motivation der Mitarbeitenden. Die Neugestaltung der Unternehmenswerte und eine partizipative Weiterentwicklung kann hier der Schlüssel zur neuen Innovationskraft sein.


Fusion von Unternehmen

Bei Unternehmensfusionen treffen meist unterschiedliche Organisationskulturen und Strukturen aufeinander. Gleichzeitig kann die Historie einer Firma bei einer Fusion schwinden, wodurch Mitarbeitende ihre Unternehmensidentität verlieren. Mit einem gezielten Strukturwandel kann partizipativ eine neue Identität aus der Fusion hervorgehen.

Arbeitsabläufe und Prozesse

Wenn die Arbeitsabläufe und Prozesse in Ihrem Unternehmen nicht optimal gestaltet sind, führt dies oft zu Überforderung der Mitarbeitenden, Qualitätsverlust der Produkte und/oder Unzufriedenheit bei den Kunden. Mit einer Organisationsentwicklung kann das Wissen der Betroffenen für den zukünftigen Unternehmenserfolg genutzt werden.


Sinkende Verkaufszahlen

Bei sinkenden Verkaufszahlen in Ihrem Unternehmen gilt es ganzheitlich die entscheidenden Faktoren zu identifizieren, welche mit dem systemischen Ansatz entwickelt und implementiert werden, um nachhaltige (neue) wirtschaftliche Erfolge entstehen zu lassen.

Digitalisierung

Sie möchten die Digitalisierung in Ihrer Organisation initiieren oder vorantreiben und gleichzeitig gibt es Herausforderungen dabei, Ihre Mitarbeitenden mit Leichtigkeit an die neuen Arbeitsprozesse heranzuführen.


Herausforderungen bei starkem Wachstum

Wachstum kann zu großen Herausforderungen in Organisationen führen. Zu wenig qualifizierte Mitarbeitende, zu hoher Workload, nicht ausgereifte Prozesse, zu wenig Digitalisierung, unzufriedene MitarbeiterInnen usw. können dem Wachstum schaden.
Organisationsentwicklung setzt gezielt an den richtigen Hebeln für gesunden Wachstum an.

Minimierung von Mitarbeitenden oder Abteilungen

Bei einer Minimierung der Zahl der Mitarbeitenden in Ihrer Organisation bedarf es neben der Neustrukturierung von Prozessen weitere Maßnahmen. Die Führungskräfte und das Personal benötigen oft ein angepasstes Unternehmensleitbild, eine neue Unternehmensvision oder einen Kulturwandel.


Geringe Attraktivität für neue Mitarbeitende

Mit einem Kulturwandel in der Organisation haben Sie die Möglichkeit, Ihr Unternehmen für potentiell neue Mitarbeitende attraktiver zu gestalten. Nichts hat so einen hohen Wert für Organisationen, wie motivierte Mitarbeitende und High Potentials.

Konflikte zwischen Teams oder Abteilungen

Konflikte zwischen Teams oder Abteilungen lassen darauf hindeuten, dass Aufgaben- und Rollenverteilung, Zugehörigkeit und das Miteinander nicht im Gleichgewicht sind. Das partizipative Erarbeiten von gemeinschaftlichen Prozessen für Unternehmenserfolge und die Verbesserung vom sozialen Miteinander sind wirksame Schritte für Veränderung.

Eine Organisation kann nur so erfolgreich sein, wie die Menschen, die in ihr tätig sind.

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7 Tipps für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung

Sie sind überzeugt, dass Sie eine Organisationsentwicklung planen oder durchführen möchten? Wunderbar! Eine klare Entscheidung ist immer der erste Schritt.

Im Folgenden haben wir Ihnen nun die 7 wichtigsten Tipps zusammengestellt, die Ihnen helfen, grundlegende Aspekte der Organisationsentwicklung direkt zu berücksichtigen und den Prozess so erfolgreich anzuschieben.


Schritt 1 in der Organisationsentwicklung: Unternehmensphase identifizieren

Identifizieren Sie, in welcher Entwicklungsphase sich ihr Unternehmen aktuell befindet. Orientieren Sie sich dabei gerne an den verschiedenen Phasen nach Glasl, die wir Ihnen auch in diesem Artikel vorgestellt haben.

Anhand der Entwicklungsphase können Sie herausfinden, welche Maßnahmen für Ihre Organisation, Ihre KundInnen und Ihre MitarbeiterInnen aktuell nötig sind, um eine erfolgreiche Weiterentwicklung möglich zu machen. Sie können diese erste Einschätzung auch nutzen, um abzuleiten, inwieweit die vorhandene Entwicklungsphase optimiert werden kann oder wann ein passender Zeitpunkt wäre, um in die nächste Entwicklungsphase einzutreten.

Schritt 2 in der Organisationsentwicklung: Kernziele prüfen

Prüfen Sie, inwieweit die 8 wichtigsten Kernziele einer Organisationsentwicklung klar definiert sind und in Ihrem Unternehmen zum Tragen kommen. Sollte hier etwas unklar sein oder in der Organisation nicht umgesetzt werden, sollten Sie die betroffenen Kernziele auch zum Auftrag der Organisationsentwicklung hinzufügen. So können Sie sicherstellen, dass alle weiteren Anliegen optimal umgesetzt werden und Nachhaltigkeit gewährleistet ist.


Schritt 3 in der Organisationsentwicklung: Externe Berater:innen hinzuziehen

Der externe Blick von außen ist wichtig, damit neue Perspektiven entstehen und blinde Flecken aufgedeckt werden können. Interne Organisationsentwicklung ist ein sehr hilfreiches und sinnvolles Instrument, das Sie unbedingt fest in Ihre Unternehmensstrategie verankern sollten.

Externe Organisationsentwicklung sorgt zusätzlich dafür, dass Sie an der eigenen - ganz natürlichen und unvermeidbaren - Systemblindheit vorbeischauen können und ist damit für ein tiefgreifendes und professionelles Transformationsmanagement unablässig.

Wir empfehlen, sich die Meinungen der internen Entwickler:innen anzuhören und gleichzeitig einen Abgleich mit den Einschätzungen externer Organisationsentwickler:innen zu machen. Wir bieten Ihnen dafür gerne ein kostenfreies und unverbindliches Erstgespräch an (Link). So können Sie sicher gehen, dass Sie alle wichtigen Aspekte für eine erfolgreiche Entwicklung berücksichtigen.

Schritt 4 in der Organisationsentwicklung: Langfristige Planung und Geduld

Wenn Sie eine Organisationsentwicklung angehen, planen Sie langfristig und vorausschauend. Die Planung von Entwicklungsmaßnahmen geht in der Regel relativ schnell, die Umsetzung durch die MitarbeiterInnen in den Arbeitsalltag braucht Zeit.

Neues Denken und neues Handeln zu integrieren und alte Verhaltensweisen loszulassen, das sind Prozesse, die erlernt und verinnerlicht werden müssen. Eine der größten Herausforderungen, die es dabei zu meistern gilt, ist sich in Geduld zu üben und auch kleine Entwicklungsschritte zu sehen und anzuerkennen. Sie werden sehen, dass sich diese Geduldsinvestition später vielfach auszahlen wird!


Schritt 5 in der Organisationsentwicklung: Eine neue Fehlerkultur

Winston Churchill soll gesagt haben: „Es ist ein großer Vorteil im Leben, die Fehler, aus denen man lernen kann, möglichst früh zu begehen.“

Das gilt für das Leben ebenso wie für die Organisationsentwicklung! Sollten Sie also feststellen, dass die Übersetzung der Entwicklungsmaßnahmen in den Arbeitsalltag nicht auf Anhieb funktioniert, dann sehen Sie die vermeintlich gemachten Fehler als Hinweise! Was braucht es, um noch bessere Ergebnisse zu erzielen? Wo müssen wir nachjustieren? Mit solch einem konstruktiven Mindset werden Sie ganz ungeahnte Entwicklungspotenziale für Ihr Unternehmen freisetzen!

Schritt 6 in der Organisationsentwicklung: Partizipatives Vorgehen

Beziehen Sie Ihre Führungskräfte ebenso wie Ihre MitarbeiterInnen in die Planung und Umsetzung der Organisationsentwicklung ein. So können Sie das vorhandene Wissen im Unternehmen für die Weiterentwicklung nutzbar machen. Gleichzeitig steigt bei den MitarbeiterInnen die Identifizierung mit Ihrem Unternehmen, da sie sich als bedeutsames Mitglied empfinden und eine Stimme haben, die Gehör findet.


Schritt 7 in der Organisationsentwicklung: Systemische Sichtweise

Die systemische Sichtweise ist essentiell bei dem Strukturwandel, da jede Veränderung und Weiterentwicklung eines Elementes einer Organisation Auswirkungen auf andere Elemente hat. Versuchen Sie also stetig, sich darin zu üben, eine 360°-Perspektive einzunehmen. So können Sie unerwartete negative Überraschungen bestmöglich vermeiden.

Gleichzeitig lassen sich mit der systemischen Perspektive gezielte Wechselwirkungen nutzbar machen. Das bedeutet: Wenn an den passenden Stellen Veränderung initiiert wird, wird sichtbar, wo die größten Hebelwirkungen für Weiterentwicklung stattfinden können.

Was sie unbedingt beachten sollten

Achten Sie darauf, dass Sie die betroffenen Bereiche Ihrer Belegschaft in den Prozess der Organisationsentwicklung einbeziehen, also an der Weiterentwicklung inhaltlich beteiligen. Somit nutzen Sie vorhandenes Wissen und schaffen eine Identifizierung und ein Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen. Schon bei kleineren Unternehmen sollten Steuergruppen gebildet werden. Die Mitglieder der Steuergruppen sollten aus ausgewählten Personen bestehen, die die betroffenen Hierarchieebenen und Abteilungen präsentieren. Diese Steuergruppe oder Steuergruppen erarbeiten repräsentativ für alle anderen die Inhalte der Weiterentwicklung. Wie und was erarbeitet wird, sollte professionell durch (ein Team aus) OrganisationsentwicklerInnen begleitet werden.

Eine Investition in die Menschen bringt die besten Zinsen.

Agile Organisationsentwicklung – was ist das?

Der agilen Organisationsentwicklung liegen grundsätzlich dieselben Prämissen zugrunde wie der OE im allgemeinen. Sie folgt in ihrem Design jedoch speziell den Anforderungen von agilen Unternehmen und kommt entsprechend in Unternehmen zum Einsatz, die bereits mit agilen Methoden arbeiten. Denn in diesem Fall bietet es sich an, auch die Entwicklung selbst agil zu gestalten.

Konkret bedeutet das, dass wir mit einem agilen Mindset an die Entwicklungsprozesse herangehen. Einzelne Veränderungsschritte werden getestet, hinterher ausgewertet und wieder angepasst, wobei die schrittweise Transformation kontinuierlich stattfindet.

Die Agile Denkweise wird auf die Entwicklung der Organisation übertragen und Fortschritte werden transparent für weiteres strukturiertes Vorgehen genutzt.

Auch das Endbild oder Ziel der agilen Organisationsentwicklung ist dabei nicht feststehend, sondern bleibt beweglich und kann sich auch im Laufe des Prozesses noch einmal grundlegend verändern. Es werden dabei immer wieder Feedbacks von Teams und KundInnen eingeholt, damit eine wirksame Weiterentwicklung aus dem Inneren der Organisation iterativ stattfinden kann (siehe auch Agile Organisation).

Die Systemische Organisationsentwicklung betrachtet die partizipative und agile Denkweise in Entwicklungsprozessen als konstanten Bestandteil, der je nach Kontext mehr oder weniger zum Tragen kommt.

Organisationsentwicklung ist ein umfangreiches Thema und kann erstmal sehr komplex erscheinen. Im Grunde braucht es aber vor allem Neugier und Mut zum Neu- und Andersdenken, um den Prozess anzuschieben. Ist die Entwicklung erst einmal im Gange, lassen sich damit oft völlig ungeahnte Wachstumspotenziale freilegen.

Als BeraterInnen ist es uns immer eine ganz besonders große Freude, zuzusehen, was in Menschen und Unternehmen für unglaubliche Ressourcen und Möglichkeiten stecken, wenn man nur einmal genau hinschaut.

Melden Sie sich gerne jederzeit bei uns, um Ihr kostenfreies und unverbindliches Erstgespräch zu vereinbaren. Wir freuen uns auf Sie!

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