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Das Team und die 5 Phasen der Teamentwicklung

Phasen der Teamentwicklung

Erfahren Sie, was die 5 Phasen von Teams sind und wie Sie diese während einer Teamentwicklung oder als Führungskraft erfolgreich nutzen und einsetzen können – Tipps für die Praxis

Die 5 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman

Bereits in den 60er Jahren entwickelte Bruce Tuckman ein Modell, das die grundsätzlichen Phasen der (organisch) stattfindenden Teambildung beschreibt und an Relevanz und Gültigkeit für die Teamentwicklung nichts verloren hat.

Es sei an dieser Stelle aber zwingend darauf hingewiesen, dass ein Modell immer nur ein Abbild der Realität ist. Es bietet damit zwar wichtige Orientierungspunkte, um Prozesse verstehen, einordnen und begleiten zu können, muss gleichzeitig aber immer im Kontext der individuellen und aktuellen Ist-Situation betrachtet werden. Ist das als Grundsatz gesetzt, sind die 5 Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman ein relevantes Tool, um Teamentwicklungsprozesse erfolgsorientiert unterstützen zu können.

Die fünf Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman sind auch als Teamuhr bekannt, denn grundsätzlich laufen Menschen, die als Individuen zusammenkommen, im Teamentwicklungsprozess durch die immer gleichen Phasen, die wiederum dem Kreislaufprinzip folgen.

Teamentwicklung Phasen nach Tuckman

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Die Teamphasen nach Tuckman – Die Teamuhr

Nach Tuckman setzt sich die Teamuhr ursprünglich aus den folgenden 4 Phasen zusammen:

  • Forming
  • Storming
  • Norming
  • Performing

Später kam noch eine fünfte Phase hinzu, das Adjourning, die den Abschluss von Projekten oder Zusammenarbeiten im Teamentwicklungsprozess markiert.

Die einzelnen Phasen nach Tuckman sind wie folgt darzustellen:


1. Forming

In dieser ersten Phase, die auch als Orientierungsphase bezeichnet wird, finden die Teammitglieder als Gruppe zusammen und lernen sich gegenseitig kennen. Der Umgang miteinander ist von Vorsicht und Zurückhaltung geprägt, die Rollen und Aufgaben innerhalb des Teams sind zu diesem Zeitpunkt noch nicht klar verteilt.

Die Produktivität ist jetzt naturgemäß noch eher gering. Es ist nun wichtig, dass Sie als TeamleiterIn diese Kick-off Phase der Teamentwicklung nutzen, um für Sicherheit und eine angenehme und offene Atmosphäre zu sorgen. Fördern Sie ein Arbeitsklima, das sich durch die folgenden Merkmale auszeichnet, um eine vertrauensvolle und konstruktive Basis für eine erfolgreiche Teamarbeit zu schaffen.

TIPP: Etablieren Sie proaktiv:

  • Eine offene und konstruktive Kommunikationskultur
  • Ein Selbstverständnis als lernende Organisation
  • Psychologische Sicherheit, also ein Umfeld, das von gegenseitiger Wertschätzung und Vertrauen geprägt ist.

Das Team ist in dieser Phase noch nicht selbst organisiert. Die Teamleitung ist damit in der Funktion, die Aufgaben und Rollen der einzelnen Teammitglieder zu verteilen, die Erwartungshaltung abzustecken und alles klar zu kommunizieren. So helfen Führungskräfte Ihren Teams, in eine in großen Teilen selbstorganisierte High Performance Struktur hineinzuwachsen.

2. Storming

In dieser Phase benötigt vor allem die Teamleitung viel Besonnenheit und einen klaren Blick. Es ist wichtig, zu verstehen, dass Konflikte, Auseinandersetzungen und Meinungsverschiedenheiten nicht nur dazugehören, sondern für eine erfolgreiche Teamentwicklung sogar äußerst relevant sind.

Jede/r Mitarbeitende kommt mit seinen eigenen Vorstellungen, Erfahrungen und best-practice Ideen in ein Team;Reibungen sind damit nicht zu vermeiden und sollten immer ernst genommen werden. Wird versucht, die Harmonie künstlich aufrechtzuerhalten, gehen wichtige Teamentwicklungsprozesse verloren, Konflikte schwelen unter der Oberfläche weiter und wirken sich nicht nur auf den Teamspirit, sondern auch auf die Performance negativ aus.

Die Aufgabe der Teamleitung ist in diesem Sinne, die psychologische Sicherheit zu gewährleisten, indem Konflikte offen angesprochen werden können. So legen Sie die Basis für die konstruktive und gemeinschaftliche Lösungsfindung.

Konstruktive Auseinandersetzungen in dieser Phase unterstützen auch dabei, sich gegenseitig besser kennenzulernen und so zielsicher in die eigene Rolle, Position und Aufgabe im Team hineinzufinden.


3. Norming

In dieser Phase entzerren sich Aufgaben und Rollenverteilungen und werden zunehmend klarer. Das Team findet seinen eigenen Rhythmus und etabliert eigene Prozesse und Strukturen, die im Konsens und mit zunehmender Selbstverständlichkeit entwickelt und gelebt werden. Gelegentliche Disharmonien fallen schneller ins Auge und können ausgehend von der Basis des konstruktiven Umgangs miteinander schneller gelöst werden. Die Produktivität im Team steigt merklich an und das Team wird zunehmend autark, da es Strukturen gefunden hat, die es tragen. Dadurch wird weniger Moderation und Steuerung von Seiten der Teamleitung nötig. Diese geht mehr und mehr in die Funktion der KoordinatorIn und sorgt dafür, dass der Überblick erhalten bleibt.

4. Performing

Konnten alle vorangegangenen Phasen der Teamentwicklung bis zu diesem Punkt gut unterstützt durchlaufen und begleitet werden, folgt nun die (High) Performing Phase. Das heißt, das Team ist produktiv und effizient. Es entwickelt jetzt außerdem eine eigene Teamintelligenz, sodass die Talente der einzelnen Individuen sich zu einem Teamtalent, einer Teamstärke potenzieren. Das Team schafft nun gemeinsam mehr als jedeR für sich allein hätte erreichen können.


5. Adjourning

Die letzte Phase der Teamentwicklung beschreibt Abschied und Neubeginn. In der Regel ist das besonders deutlich zu spüren, wenn Teams sich nach Abschluss eines Projekts auflösen. Dann kann es mitunter zu echten Trauerphasen kommen, in denen die Mitglieder das Gefühl von Zugehörigkeit und Zusammenarbeit vermissen. Es kann dadurch schwerfallen, sich auf neue Teamkonstellationen und/oder Projekte einzulassen.

TIPP: Sie können die Teamentwicklung in dieser Phase unterstützen und den Übergang zu neuen Projekten erleichtern, indem Sie:

  • die Gefühle ernst nehmen und eine offene Kommunikation darüber anregen
  • erreichte Erfolge feiern und auf das zurückblicken, was geschafft wurde
  • eine ausführliche Feedbackrunde für gemeinsame und individuelle Reflektionen einplanen

Die Adjourning Phase lässt sich auch dann häufig beobachten, wenn ein Team zwar als solches zusammenbleibt, aber ein großes oder sehr bedeutsames Projekt abgeschlossen hat. Auch das beeinflusst die Gruppendynamik. Das Wertschätzen des Geschafften sollte also auch in diesen Fällen keinesfalls zu kurz kommen.

Für die Teamleitung findet mit dieser Phase der Teamentwicklung wieder eine Rollenverschiebung statt. Nachdem das Team im Performance Peak vorrangig autark gearbeitet hat, ist es jetzt wieder wichtiger, dass eine LeiterIn die Steuerung übernimmt. Denn ist ein Projekt abgeschlossen, kann das schnell ein Gefühl von „Und nun?“ auslösen, was wiederum mit Unklarheiten und Unsicherheiten einhergeht. In diesem Sinne schließt sich nun auch der Kreis der Tuckman Teamuhr; was im modellartigen Verlauf folgt ist wieder das Forming.

Was bringt das Tuckman Modell wirklich?

Wie jedes Modell bietet auch die Teamuhr nach Tuckman nicht alle Antworten zur Teamentwicklung. Wenn wir auf (zwischen-)menschliche Prozesse schauen, haben wir es immer mit dynamischen, systemischen und vor allem situationsabhängigen Verläufen zu tun.

Eben diese Komplexität macht Modelle so relevant und hilfreich: Sie lassen Abläufe strukturierbar und nachvollziehbar werden und helfen so, diese besser verstehen und begleiten zu können. Das schenkt Orientierung und lässt Handlungsspielräume sichtbar werden.

Die naturgemäße Komplexität von Teamentwicklungen bedeutet aber auch, dass sich kein Modell wie eine 1:1 Blaupause über jeden Verlauf legen lässt. So kann es zum Beispiel sein, dass Teams bestimmte Phasen sehr intensiv durchlaufen, andere dagegen nur stark verkürzt anreißen oder mitunter komplett überspringen. Auch ist es möglich, dass sich die Reihenfolge ändert, sodass zum Beispiel erst Norming Prozesse stattfinden, die dabei festgelegten Regeln der Realität aber nicht standhalten. Im Zweifel kommt es „erst“ jetzt zu Unmut und Konflikten und das Storming findet phasenverzögert statt.

Wenn Sie ein Modell nutzen, um Teamentwicklungsprozesse zu begleiten, achten Sie immer darauf, dass die Realität mitunter vom Modell abweicht. Arbeiten Sie mit dem, was tatsächlich da ist, und lassen Sie sich nicht aus der Balance bringen, wenn das nicht zu 100 Prozent deckungsgleich ist mit dem, was auf dem Modellpapier steht.

Wie arbeitet man mit den 5 Phasen in einer Teamentwicklung?

Das Modell erhebt also keinen abschließenden Wahrheitsanspruch, sondern muss immer im Kontext dessen gesehen und genutzt werden, was vom Team tatsächlich transportiert wird. “Was beobachte ich?”, ist hierbei eine Schlüsselfrage.

TIPP: So können Sie ein Team in den einzelnen Phasen der Teamentwicklung konkret unterstützen:


1. Forming - Beziehung und Bindung aufbauen

Sorgen Sie in diesem Stadium bewusst dafür, dass die Teammitglieder ausreichend Raum und einen vertrauten, entspannten Rahmen haben, um einander kennenzulernen. Nutzen Sie Icebreaker oder regen Sie Diskussionen und Gespräche an, die den Bindungsaufbau aktiv fördern.

Ermuntern Sie die Teammitglieder außerdem, Fragen zu stellen und Unsicherheiten zu formulieren; das legt den Grundstein für eine gesunde Fehlerkultur.
Achten Sie außerdem darauf, Orientierung und Struktur im Team herzustellen, indem Sie klare Aufgaben und Rollen verteilen und betten Sie alles in einen zeitlichen Erwartungshorizont ein.

2. Storming – Zulassen und Anerkennen:

Schrecken Sie vor dieser konflikt- und spannungsgeladenen Phase der Teamentwicklung nicht zurück und „normalisieren“ Sie die Notwendigkeit, Meinungsverschiedenheiten offen ansprechen und debattieren zu können. Bringen Sie Wertschätzung gegenüber der Tatsache auf den Tisch, dass verschiedene Teammitglieder mit unterschiedlichen Erfahrungen und verschieden Herangehensweisen im Team zusammenfinden. Diese Zeit der Teamentwicklung ist optimal, um eine wertschätzende und konstruktive Diskussions- und Feedbackkultur auf Augenhöhe zu etablieren. Greifen Sie bei Bedarf auf weitere Teamentwicklungsmaßnahmen wie Workshops und/oder Seminare zurück.


3. Norming - Moderieren

Wenn es um die Regelfindung, Rollenverteilungen und Festlegungen von Prozessen und Strukturen geht, ist es an der Teamleitung, diesen Prozess bewusst zu moderieren und zu begleiten. Die besten Lösungen sind dabei die, hinter denen das Team im Konsens stehen kann. Stecken Sie also einen klaren Rahmen ab, der aber gleichzeitig Raum für Partizipation und Initiativen lässt, die aus dem Team heraus entspringen. Im Ergebnis dieser Teamentwicklungsphase sollten Strukturen, Prozesse und gegebenenfalls ein Code of Conduct stehen.

4. Performing - Ziele der Teamentwicklung klar definieren

Dieses Stadium markiert die Performing Phase. Fokussieren Sie sich als Führungskraft oder TeamentwicklerIn nun auf die Rolle der KoordinatorIn und achten Sie darauf, dass alle Teammitglieder gesehen werden. Legen Sie klare Ziele für die Teamentwicklung fest, an denen sich das Team ausrichten kann. Agieren Sie eher als KoordinatorIn und ModeratorIn und bringen Sie dem Team das nötige Vertrauen entgegen, das es braucht, um in die Selbstorganisation zu finden.


5. Adjourning - Feedback einholen und bedanken

Nutzen Sie die Adjourningphase, um Projekte abzuschließen, Erfolge zu feiern und Feedback einzuholen. Geben Sie Ihrem Team ausreichend Raum, um die gemeinsame Arbeit zu reflektieren und vergessen Sie auch nicht, sich von Ihrer Seite aus für das abgeschlossene Projekt zu bedanken.

Fazit: Phasen der Teamentwicklung als Tool

Die Teamuhr nach Tuckman kann eingesetzt werden, um Prozesse einzuordnen und in eine Struktur zu bringen. So können Sie Teamentwicklungsprozesse aktiv begleiten. Behalten Sie dabei immer im Hinterkopf, dass Realität und Modell im Zweifel voneinander abweichen und reagieren Sie immer auf das, was Sie im Team tatsächlich wahrnehmen und beobachten – selbst wenn das nicht in das beschriebene Modell passt. Dann ist die Teamuhr ein hilfreiches und relevantes Tool, um Teamentwicklungen erfolgreich zu begleiten.

Über den Autor

Marcel Hübenthal
Marcel Hübenthal ist Co-Founder der Goldberg Consulting GmbH und Gründer und Co-CEO der Coaching Akademie Berlin GmbH. Er ist Systemischer Coach, Autor sowie Team- und Organisationsentwickler.

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