Teamentwicklung - Definition, die 5 Phasen, Maßnahmen, Beispiele und Tipps

1. Effizienz und Produktivität:

Erfolgreiche Teamentwicklung hat eine maßgebliche Steigerung der Effizienz und Produktivität gegenüber Einzelleistungen zur Folge.

2. Innovationen:

Kreativität und Innovationen brauchen einen Vertrauensraum, in dem Teammitglieder sich psychologisch sicher genug fühlen, um out-of-the-box Gedanken und Ideen zu teilen. Das geht mit der Risikobereitschaft einher, Fehler machen zu dürfen. Teamentwicklung rückt daher die Förderung psychologischer Sicherheit innerhalb des Teams in den Vordergrund und zahlt so direkt auf die Erfolgsfaktoren Kreativität und Innovation ein. Mehr zum Thema finden Sie auch hier: Psychologische Sicherheit.

3. Bessere Adaptionsfähigkeit:

Hat ein Team eine erfolgreiche Teamentwicklung durchlaufen, ist es in sich stabil, fest in den eigenen Werten verankert und entsprechend funktionierender Strukturen und Prozesse klar ausgerichtet und handlungsfähig. In diesem Sinne sind (hoch) entwickelte Teams weniger abhängig von äußeren Umständen und können schneller und flexibler auf Veränderungen im Umfeld reagieren. Hierzu gehört natürlich auch, auf die sich ständig verändernden Anforderung des Marktes sicher antworten zu können.

4. Mehr Motivation und Zufriedenheit:

Insbesondere junge Mitarbeitende erwarten von ihrer Arbeit mehr als „nur“ das Verdienen ihres Lebensunterhaltes - und fordern dies zunehmend aktiv ein. Sie wollen, dass ihre Arbeit sinnstiftend und erfüllend ist. Ist das der Fall, steigen Motivation und Zufriedenheit, was sich wiederum positiv auf die Arbeitsergebnisse auswirkt. Führungskräfte können diesen Prozess aktiv unterstützen, indem sie ihren Teams bewusst klare Verantwortungsbereiche überlassen und den freien Zugriff auf die nötigen Ressourcen gewähren, um Aufgaben eigenverantwortlich ausfüllen zu können. Dadurch erfahren Teams nicht nur Wertschätzung, sondern sind auch in der Lage, ihre Probleme und Hindernisse erfolgreich zu bewältigen. All diese Teamentwicklungsmaßnahmen wirken sich unmittelbar positiv auf die Motivation und Leistungsfähigkeit aus.

5. Weiterentwicklung von Teammitgliedern:

Ein Team entwickelt sich dann in die High Performance, wenn die Stärken der einzelnen Mitglieder optimal zur Geltung kommen können. Entsprechend ist die zielgerichtete Kompetenzförderung jedes Teammitglieds unabdingbar. Diese bewusste Talentförderung tut nicht nur dem Team als Gesamtkonstrukt gut, sondern zahlt auch maßgeblich und nachhaltig auf das positive Wertschätzungsempfinden der einzelnen Mitarbeitenden ein.

6. Konstruktiver Umgang mit Konflikten:

Teamentwicklung hilft, mit Konflikten konstruktiv und gewinnbringend umzugehen, denn es gilt: Gelöste Konflikte sind besser als gar keine Konflikte. Sind Krisen gemeinsam und konstruktiv überstanden, stärkt und fördert das das Selbstbewusstsein des Teams sowie das gegenseitige Vertrauen und die Zuversicht, auch Herausforderungen gemeinsam meistern zu können. Wird stattdessen versucht, die oberflächliche Harmonie um jeden Preis zu wahren, schwelen Konflikte oft langfristig, schwächen so das Klima im Team und verhindern das gemeinsame Vorankommen.

Teamentwicklung wirkt sich also zweifelsohne positiv auf Teams aus. Wird die Relevanz der proaktiven Veränderung hingegen nicht oder nur unzureichend wahrgenommen und werden Teamentwicklungsprozesse hauptsächlich sich selbst überlassen, sind häufig Konflikte, unklare Rollen oder auch Konkurrenz untereinander an der Tagesordnung. Das schluckt nicht nur wertvolle Ressourcen, sondern verhindert vor allem auch, dass Teams ihr volles Potenzial ausschöpfen.

1. Transparenz – das Team informieren

Informieren Sie das Team im Vorfeld über die Ziele und den Anlass der Teamentwicklung. Hier sollte alles positiv formuliert werden, damit alle Teammitglieder motiviert in die Teamentwicklung gehen.

2. Partizipation

Fragen Sie die Teammitglieder vor der Planung der Maßnahme, was die wichtigsten Themen für Entwicklungsbedarf sind. So können Sie Ihre Ziele mit den Zielen des Teams abgleichen.

3. Anonymität in der Auftragsklärung

Wenn die Teammitglieder im Vorfeld zum Entwicklungsbedarf befragt werden, sollte dies einzeln und mit der Sicherung der Anonymität bei den Antworten erfolgen. So kann sichergestellt werden, dass jedes Teammitglied sich ganz frei aus der eigenen Perspektive äußern kann.

4. Konflikte haben Vorrang

Sollte es einen Konflikt im Team geben, sollte dieser im besten Falle vor der Teamentwicklung angegangen und gelöst werden. Ein versteckter Konflikt im Team kann den Erfolg einer Teamentwicklung gefährden. Deshalb sollte unbedingt die Frage nach Konflikten in der Auftragsklärung berücksichtigt werden.

5. Externe TeamentwicklerIn

Buchen Sie für Ihre Teamentwicklung eine unternehmensunabhängige Person. So können Sie sicherstellen, dass es keine „Betriebsblindheit“ gibt und ein externer unabhängiger Blick genutzt wird.

6. Fokus auf Lösungen

Stellen Sie sicher, dass im Auftrag, bei den Zielen und im Workshop-Design Lösungen fokussiert werden und nicht Problemen große Aufmerksamkeit gegeben wird. Es ist bewiesen, dass ein Problemfokus Probleme und ein Lösungsfokus Lösungen erzeugt. Es geht nicht darum wegzuschauen, sondern Lösungen für Probleme zu initiieren.

7. Das ganze Team

Wenn möglich, stellen Sie sicher, dass alle Teammitglieder an der Teamentwicklung teilnehmen. So erzielen Sie die größte nachhaltige Wirkung der Ergebnisse aus der Maßnahme.

8. Teamleitung und Führungskraft

Die Teamleitung sollte im besten Falle an der Entwicklungsmaßnahme teilnehmen. Die Führungskraft oder die Person, die die Idee für die Teamentwicklung hatte, sollte zumindest zum Start anwesend sein und ein paar positiv motivierende Worte an das Team richten.

9. Follow Up

Den größten und nachhaltigsten Effekt einer Teamentwicklung erzielen Sie mit einem Follow Up, bei dem das Team und der/die TeamentwicklerIn reflektieren und nachjustieren.

10. Evaluation

Führen Sie nach einer gewissen Zeit eine Evaluation mit dem Team zur Teamentwicklung durch. Schauen Sie, wie gut das Team die Ergebnisse in den Teamalltag umsetzen kann. So können Sie den Erfolg für sich und das Team messbar machen.

1. Phase – Forming
2. Phase – Storming
3. Phase – Norming
4. Phase – Performing
5. Phase – Auflösungsphase

Wie lange eine Phase jeweils dauert und wie intensiv sie ist, hängt von dem jeweiligen Team ab und kann somit ganz unterschiedlich sein. In jeder dieser Phasen hat ein Team verschiedene Bedürfnisse und Herausforderungen, an denen jeweils entsprechende Teamentwicklungen ansetzen können:

Forming

In der 1. Phase befindet sich ein Team in der Findungsphase, wo eine erste Kontaktaufnahme der Teammitglieder erfolgt. Sie ist meist mit der Rollenerklärung und -verteilung verbunden. Da die Teammitglieder anhand ihrer Kompetenzen, Qualifikationen und Erfahrungen zusammengestellt werden, werden in der Orientierungsphase neben den Rollen auch die Aufgaben definiert. Um sich in dieser Phase zu entwickeln, sind Empathie und Verständnis füreinander sowie Neugier aufeinander wertvoll. So kann eine vertrauensvolle Basis geschaffen werden.

Typische Fragen, die sich die Teammitglieder in dieser Phase stellen können, sind:

• Was sind meine Kompetenzen?
• Wie werde ich wahrgenommen?
• Wie nehme ich die anderen Mitglieder wahr?
• Welche Position habe ich in diesem Team und welche will ich haben?

Storming

Die 2. Phase ist gekennzeichnet durch Ambivalenz, d. h. das Team realisiert die Aufgaben und hinterfragt diese. Im Prozess können sich Grüppchen bilden, Positionen werden neu erörtert und erste Konflikte können sich aus dem Veränderungsprozess der Mitglieder ergeben. In dieser Phase ist es wichtig, dass alles zugelassen und wertgeschätzt wird. Hier wird sich herausstellen, wie das Team zusammenarbeitet und wie offen und konstruktiv es kommuniziert. Folgende Fragen können hilfreich sein, gestellt und beantwortet werden:

• Welche Teammitglieder bilden eine Schlüsselposition?
• In welcher Beziehung stehe ich zu der Schlüsselperson/-position?
• Auf welche Art und Weise werden Aufgaben verteilt und durchgeführt?
• Was ist die Konsequenz bei Nichteinhaltung einer Teamregel?

Norming

Die 3. Phase wird als Organisationsphase bezeichnet, da hier die erneute Rollenklärung erfolgt. Die Teammitglieder tauschen sich aus, beteiligen sich aktiv und die Identifikation mit dem Team und seinen Aufgaben wird geprägt. Noch bestehende Konflikte werden spätestens hier zusammen als Team gelöst und die Kommunikation miteinander verfeinert. Der Fokus liegt in dieser Phase darauf, dass Team so zusammenzuführen, dass es stimmig miteinander arbeiten kann. Konflikte werden flexibel und effektiv gemeinsam gelöst, Rollen anerkannt und die Teamregeln nachhaltig aufgestellt und eingehalten.

Performing

In der 4. Phase ist ein Team in der Leistungsphase angekommen. Das Wir-Gefühl steht im Mittelpunkt und die Zusammenarbeit ist gekennzeichnet durch Vertrauen und Kooperation. Für eine Teamentwicklung in dieser Phase ist es wichtig, dass Ziele ganz genau definiert werden, da das Team bereits über eine sehr hohe Kompetenz verfügt. Das Team kann sich konstruktiv und effizient selbst organisieren, Themen offen und wertschätzend ansprechen und lösen, sowie jedes Mitglied die eigenen Aufgaben klar, kooperativ und zielorientiert ausführen.

Adjourning

Adjourning auch Auflösungsphase genannt, ist die 5. Phase, die den Abschied, also die Auflösung des Teams beschreibt. Um diese Phase hat Tuckman mit Mary Ann C. Jensen sein Modell nachträglich erweitert. Sie gilt dann, wenn Teams zusammengestellt werden, um lediglich über einen bestimmten Zeitraum zusammenzuarbeiten. Oder wenn eine Neuformierung für das Team der nächste funktionierende Schritt wäre, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Zum Abschluss der Zusammenarbeit wird üblicherweise eine Evaluierung gemacht und der Auflösungsprozess wird vom Teamleiter/von der Teamleiterin aktiv gestaltet. Dies beinhaltet unter anderem Anerkennung und Wertschätzung für erreichte Ziele oder Zwischenziele sowie konstruktive Feedbackrunden für jeden Einzelnen.

Fehlendes Vertrauen:

Teammitglieder pflegen keine offene Kommunikation untereinander. Dadurch ist zum einen das gegenseitige Zutrauen in die jeweiligen Stärken gestört, sodass diese auch nicht voll ausgeschöpft werden können. Gleichzeitig entsteht eine destruktive Fehlerkultur, was die Lernkurve maßgeblich abflachen lässt.

Konfliktvermeidendes Verhalten:

Das fehlende Vertrauen führt ferner zur Entstehung einer Scheinharmonie, unter deren Schirm kein offener Austausch stattfinden kann. Konfliktvermeidung verhindert nicht nur eine gesunde Teamentwicklung auf der zwischenmenschlichen Ebene, sondern hemmt zudem die Kreativitäts- und Innovationskraft.

Fehlende Identifikation mit dem Team und seinen Zielen:

Finden nur konfliktscheue Debatten an der Oberfläche statt, in denen niemand seine ehrliche Meinung vertritt, dann werden die entwickelten Ideen, Lösungen und Verabredungen in aller Regel auch nur halbherzig mitgetragen. Echtes Engagement, eine eigenverantwortliche Beteiligung und intrinsische Motivation bleiben auf der Strecke.

Scheu vor Verantwortung:

Auch hier zieht der metaphorische Teufel weiter seine Kreise. Denn wer Entscheidungen und Prozesse nur oberflächlich mitverfolgt, ohne diesen innerlich zuzustimmen, aber auch nicht die Vertrauensbasis hat, etwas dagegen zu sagen, der übernimmt auch keine echte Verantwortung. Und Aufgaben lassen sich nur sehr träge vorantreiben, wenn niemand die Verantwortung für diese übernimmt. Dies ist insbesondere dann wahr, wenn das Qualitätsmaß hoch angesetzt ist und Aufgaben nicht nur erledigt, sondern ausgefüllt werden sollen.

Fehlende Ergebnisorientierung:

Ohne Verantwortung, Vertrauen und Eigenengagement für die Sache fehlt es zudem häufig an Ergebnisorientierung. Die gemeinsame Zielerreichung des Teams leidet durch die mangelnde Identifikation mit selbigen, der Teamspirit fehlt. Das hat zur Folge, dass die individuellen Karriereziele und das eigene Ego als wichtiger empfunden werden. Fehlt der Teamzusammenhalt, dann bleibt das Team immer unter seinen eigenen Möglichkeiten.

Um ein High Performance Team aufzubauen, sollten Dysbalancen also gesehen und ausgeglichen werden. Teamentwicklung ist hierbei das Mittel der Wahl, denn die dadurch entstehenden Möglichkeiten sind exakt darauf ausgerichtet, ein vertrauensvolles, verantwortungsbewusstes und konfliktfähiges Team aufzubauen, in dem sich die individuellen Talente und Stärken der Mitglieder zu einer vereinigten Teamintelligenz potenzieren können.

Um die Teamentwicklung optimal auszurichten, können wir uns nach Lencioni an den folgenden Erfolgsfaktoren ausrichten:

Vertrauen

Die Atmosphäre im Team ist von einer Kultur des gegenseitigen Vertrauens geprägt, die offene und transparente Kommunikation möglich macht

Konstruktives Konfliktmanagement

Die Auseinandersetzung mit Konflikten geschieht entlang der Sachebene und wird so von der persönlichen Ebene losgelöst

Gemeinsame Ziele

Ziele und Lösungsvorschläge werden gemeinsam identifiziert und klar benannt, sodass das gesamte Team dahinter stehen kann

Verantwortung

Übernommene Aufgaben werden gewissenhaft, pünktlich und zuverlässig ausgeführt, sodass sich alle Teammitglieder aufeinander verlassen können

Klare Ergebnisorientierung

Alle Teammitglieder arbeiten Hand in Hand an den festgelegten Zielen und achten darauf, den Fokus immer wieder darauf zurück zu ziehen

1. Orientierungsphase:

Wie der Name schon verrät, steht in dieser Phase der Teamentwicklung die Orientierungsfindung im Vordergrund. Gefunden werden soll die Antwort auf die Frage: „Warum bin ich hier?“ Dabei entwickelt sich das Team von einem Zustand der Orientierungslosigkeit und Unsicherheit hin zu einer Teamidentität.

2. Vertrauen aufbauen:

Die Frage „Wer bist du?“ steht jetzt bei der weiteren Teamentwicklung im Vordergrund. Ziel ist, einander authentisch zu begegnen. Dadurch sollen gegenseitige Skepsis und Misstrauen abgebaut werden, sodass das Team in ein Verhältnis von gegenseitiger Wertschätzung, Offenheit und Vertrauen findet.

3. Ziele klären:

An diesem Punkt der Teamentwicklung rückt das Finden gemeinsamer Ziele in den Fokus. „Was machen wir?“ ist die Frage und soll das Team aus einem Zustand von Zerstreutheit und Konkurrenz zu gemeinschaftlichen Visionen, übereinstimmenden Prämissen und integrierten Zielen führen.

4. Bereitschaft erklären:

Im Mittelpunkt der Teamentwicklung steht jetzt die Frage: „Wie machen wir das?“ Widerstände und Abhängigkeiten sollen abgebaut und von festgelegten Rollen, freien Zugängen zu Ressourcen und definierten Entscheidungskompetenzen abgelöst werden.

5. Implementieren:

Hier geht es vor allem um die Festlegung von Strukturen und klaren Zeit- und Zielsetzungen. Ist diese Phase nicht bearbeitet, gibt es häufig Verwirrungen, Termine und Absprachen werden nicht eingehalten und die Teamperformance ist eher niedrig. Sind Prozesse hingegen klar definiert, hat das die effiziente und zielgerichtete Ausführung von Aufgaben zur Folge.

6. Leistung zeigen:

Ist die Teamentwicklung in einem gelösten Zustand, dann ist das Team jetzt auf seinem Performancepeak und kann herausragende Leistungen einfahren. Die Interaktion ist spontan und flüssig und es kommt zu Synergien. Im ungelösten Zustand - das heißt im Sinne dieses Modells auch, wenn einer der vorangegangenen Schritte nicht erfolgreich gelöst werden konnte - können Überlastungen und Disharmonien die Folge sein.

7. Erneuern:

Diese Phase stellt sicher, dass die Leistungen des Teams nicht als selbstverständlich angesehen werden - selbst dann, wenn Projekte über einen längeren Zeitraum laufen. Wird diese Phase nicht proaktiv angegangen, können Langeweile und Burnout die Folge sein und sich negativ auf die gesamte Performance auswirken. Das Team sollte (immer noch) eine klare Antwort auf die Frage: „Warum machen wir weiter?“ haben.

Um zu überprüfen, welche dieser Phasen ein Team bereits gelöst oder eben noch nicht gelöst hat, gibt es den sogenannten Team Performance Check-up®, der auf einem Fragebogen mit 50 Fragen basiert, die von jedem Teammitglied anonym beantwortet werden. So lässt sich feststellen, welche Felder im Team gelöst oder ungelöst sind.

Warum ist Teamentwicklung wichtig?

Teamentwicklungsprozesse sind soziale und damit komplexe Vorgänge. Zudem kommt jedes Teammitglied mit seinen eigenen Erfahrungen und Vorstellungen in ein Team. Damit diese nun alle zu einem gut funktionierenden Ganzen zusammenwachsen können, in dem ein gemeinsamer Konsens und somit ein verbindender Teamspirit entsteht, sollten Teamentwicklungen bewusst gestaltet und begleitet werden. Wir unterstützen Sie gern auf diesem Weg.

Welche Phasen der Teamentwicklung gibt es?

Verschiedene Theorien gehen von 5 grundsätzlichen Phasen der Teamentwicklung aus. Das Phasenmodell nach Tuckman, das Sie zu Beginn dieses Artikels schon näher kennengelernt haben, benennt diese Phasen wie folgt: Forming, Storming, Norming, Performing & Adjourning

Was beschreibt das Phasenmodell?

Das Phasenmodell dient vor allem der Orientierung und Strukturierung von Teamentwicklungsprozessen. Es wurde bereits in den 60er Jahren von Bruce Tuckman entwickelt und hat als Tool zur Teamentwicklung in verschiedenen Kontexten an Relevanz nicht verloren.

Welche Ziele verfolgt eine Teamentwicklung?

Menschen in Gemeinschaft, wie es im Team Kontext gegeben ist, die einen Sinn in ihrer Aufgabe sehen, ein Ziel vor Augen haben und ideale Bedingungen zur persönlichen und kollektiven Entfaltung vorfinden, sind zu absoluten Bestleistungen bereit und auch fähig. Ziele für ein Team sind spürbar motivierend und sie fokussieren dahin ihre Aufmerksamkeit.

Eine systemische Teamentwicklung, ermöglicht für ein Team Bestleistungen. Eine Teamentwicklung ist eine Investition, die sich auszahlt, denn gestärkte Teams wirken spürbar und messbar positiv auf die folgenden Ziele:

• Schaffung einer Vertrauensbasis untereinander für ein achtsames Miteinander und gutes Betriebsklima
• Etablierung einer positiven Kommunikationskultur
• Freude an der Zusammenarbeit und Entwicklung im Team
• Klarheit über Verantwortlichkeiten und Rollen im Team
• Etablierung einer Fehlerkultur sowie das Wissen über den Umgang mit Konflikten
• Persönliche Entwicklung der MitarbeiterInnen sowie individuelle und gemeinsame Erfolge
• Mitarbeiterzufriedenheit, Gesundheit, Resilienz, Motivation und Loyalität der MitarbeiterInnen
• Potenzialentfaltung, Qualität und Innovation im Unternehmen
• Teambewusstsein, Selbstverantwortung, unternehmerisches und autarkes Handeln
• Erhöhung der Produktivität, Effizienz und Kreativität
• Positionierung als attraktiver Arbeitgeber
• Senkung der Personalkosten durch geringe Fluktuation und geringen Krankenstand

Reflexion:

Stellen Sie sicher, dass Selbstreflexion und die Reflexion im Team fester Bestandteil Ihrer Unternehmenskultur werden. Reflektieren Sie dabei sowohl Arbeitsprozesse und Strukturen, als auch zwischenmenschliche Aspekte der Teamentwicklung. Laufen die Prozesse flüssig und effizient? Sind Blockaden deutlich geworden, die die Produktivität beeinflusst haben und sich auflösen lassen? Gibt oder gab es Konflikte, die angegangen werden müssen?

Vision und Ziele entwickeln:

Gemeinsame Ziele sorgen zum einen für Struktur und Organisation, zum anderen ist es für den Teamspirit unabdingbar, dass ein Team ein geteiltes Ziel verfolgt. Ein High Performance Team ist außerdem in einer Position, in der alle Teammitglieder für eine Sache arbeiten und damit bereit sind, den Erfolg des Teams über individuelle Karriereziele zu stellen. Oder anders ausgedrückt: Die eigenen Ziele werden über den Weg des Teamerfolgs mit bedient, es besteht ein alignment.

Gemeinsame Werte erarbeiten:

Ein Wertesystem, das von allen getragen wird, ist das Rückgrat des gelebten Teamspirits. Es empfiehlt sich daher, einen Code of Conduct zu entwickeln, hinter dem das Team zusammen stehen kann. Planen Sie für diesen Prozess gezielt Zeit ein, so schaffen Sie zusätzlich die Möglichkeit, dass alle Teammitglieder sich untereinander besser kennenlernen. Damit unterstützen Sie sowohl im Ergebnis als auch im Prozess selbst die erfolgreiche Teamentwicklung.

Rollen definieren:

Klare Rollenverteilungen sind essentiell für eine erfolgreiche Teamentwicklung, das bringt Struktur und Orientierung und sichert kurze Prozesswege im Fall von Fragen und Unklarheiten. Gleichzeitig bedeuten Rollen auch Verantwortlichkeit: Wenn meine TeampartnerInnen mir ein klar abgestecktes Arbeitsfeld zutrauen, bin ich auch bereit, meine Rolle selbstverantwortlich, gewissenhaft und motiviert auszufüllen. Die klare Rollenverteilung gilt auch für das Verhältnis von Team und TeamleiterIn: Achten Sie als Führungskraft darauf, einen Rahmen abzustecken, der die beiden Extreme Laisser-faire (zu wenig) und Mikromanagement (zu viel) austariert.

Prozesse erarbeiten:

Damit ein Team zusammenspielt wie eine gut geölte Maschine, müssen im Rahmen der Teamentwicklung Prozesse und Strukturen erarbeitet werden, die sinnvoll und effizient sind. Achten Sie hier auch darauf, dass der gesamte Wissensspeicher des Teams transparent gestaltet und für alle Mitglieder zugänglich ist. Mit welchen Tools arbeiten wir wann? Haben wir SOP (Standard Operating Procedures) für wiederkehrende Aufgaben? Welche Kommunikationskanäle nutzen wir und in welcher Frequenz findet der Austausch statt? Das sind mögliche Fragen, auf die alle Teammitglieder idealerweise die Antwort kennen.

Feedback Kultur etablieren:

Es kann nicht oft genug wiederholt werden: Eine offene, wertschätzende und konstruktive Kommunikationskultur ist die Basis für jede erfolgreiche Teamentwicklung. Sorgen Sie also dafür, eine fehlertolerante Feedbackkultur zu schaffen, vorzuleben und den nötigen Rahmen dafür als nicht-verhandelbare Timeslots in der Teamagenda zu verankern. In sinnvollen Rhythmen und je nach Anforderung können zudem Einzelgespräche sowie Feedbackrunden mit der gesamten Organisation oder einzelnen Abteilungen geplant werden.

Teamevent:

Teamenvents bieten den nötigen Tapetenwechsel, um neue Ideen zu entwickeln und gleichzeitig den Teamzusammenhalt zu stärken. Planen Sie über das gesamte Unternehmensjahr immer wieder Aktionen ein, in denen sich neue Perspektiven ergeben können. Nutzen Sie außerdem regelmäßig die Gelegenheit, um Meilensteine wertzuschätzen und bereits erreichte Erfolge zu feiern. Teamevents sind für die erfolgreiche Teamentwicklung unglaublich wertvoll und wirken sich unserer Erfahrung nach immer positiv auf die Produktivität, Kreativität und Effizienz von Teams aus.

Stand-Up Meetings:

Stand-Up Meetings sorgen für einen kontinuierlichen und strukturierten Kommunikationsfluss und können eine positive Teamentwicklung maßgeblich unterstützen. Ein Stand-Up Meeting sollte regelmäßig, je nach Bedarf wöchentlich oder sogar täglich stattfinden, kurzgehalten und mit voller Konzentration durchgeführt werden. Alle Beteiligten bleiben während des gesamten Meetings stehen, das erhöht die Dynamik und den Fokus. Achten Sie außerdem auf eine klare Moderations- und Gesprächsstruktur, um dem Meeting die nötige Dichte und Schärfe zu verleihen.

Growth Mindset versus fixed Mindset

Teamentwicklungen sind Prozesse, die Zeit und manchmal auch ein wenig Muße brauchen, um sich ganz entfalten zu können. Das richtige Mindset der einzelnen Mitglieder ist daher von enormer Bedeutung für den Erfolg. Achten Sie darauf, wie Ihre Mitarbeitenden über sich und/oder ihre KollegInnen sprechen und ermutigen Sie sie, sukzessive von einem Defizitdenken hin zu einem Potenzialdenken zu finden. Wir können in diesem Sinne unterscheiden zwischen einem fixed Mindset und einem growth Mindset.

Ein fixed Mindset ist unter anderem geprägt von statischen Gedanken, negativem Konkurrenzdenken, (Selbst-)Zweifeln, Aussichtslosigkeit. Gedanken wie: „Ich schaffe das nie“, „XY ist viel besser als ich, das werde ich nie so gut können“, „Die Aufgabe ist zu schwierig, da brauche ich gar nicht erst anfangen“ etc.

Ein growth Mindset geht hingegen davon aus, dass wir alle lernenden Menschen sind. Fähigkeiten, die wir noch nicht haben, können wir uns aneignen. Menschen, die eine Aufgabe beherrschen, die wir gerne lernen würden, können wir als Role-Model oder sogar MentorIn sehen und Herausforderungen können wir mit Neugier und lösungsorientiertem Denken begegnen.

Es ist am Ende die Lust am Versuch, die Freude am angstfreien Ausprobieren, die Offenheit für Neues, die jede Entwicklung der Menschheit vorangetrieben hat. Fehler sind nur Wegweiser. Lassen Sie das zum Gedankengut Ihres Teams werden und richten Sie auch Ihre Teamentwicklungsmaßnahmen danach aus; es wird Sie weit tragen.

1. Praxisbeispiel International aktive Organisation

Unternehmen: weltweit tätige Organisation für Menschenrechte, 50-150 Mitarbeitende in Deutschland

Ausgangssituation: zwischen dem Geschäftsführungs-, Vorstands- und Leitungsteambereich wurde in einem vorgelagerten Strategiemeeting besprochen, dass es ein extern begleitetes Format der Aussprache geben soll, in welchem Kommunikationsregeln festgehalten und Vertrauen geschaffen werden soll

Zielsetzung: Verbesserung der Zusammenarbeit und Vertrauen in der Zusammenarbeit

Umsetzung: Tagesworkshop mit Herausarbeitung und Wertschätzung aller Ressourcen, durch Kleingruppenübungen wurden Kommunikationsregeln festgehalten

Ergebnis: Transparenz und Wertschätzung in der Kommunikation, Bewusstsein über die eigene Rolle im Team und gegenüber Stakeholdern

2. Praxisbeispiel Gemeinnütziger Klimaverein

Unternehmen: gemeinnütziger Verein für Klima- und Nachhaltigkeitsforschung

Ausgangssituation: personelle Konflikte, die teils zu einer kollektiven Handlungsunfähigkeit führen

Zielsetzung: persönliche Befindlichkeiten sollen nicht im Fokus der Zusammenarbeit im Team stehen, sondern Arbeitsgrenzen und Entscheidungen sollen akzeptiert werden, Vertrauen schaffen

Umsetzung: Vorgespräch mit allen Beteiligten und Durchführung eines Tagesworkshops mit dem Schwerpunkt einer wertschätzenden Kommunikation

Ergebnis: Wünsche aller Teammitglieder wurden offen dargelegt und gemeinsame Standards in der Kommunikation und der Zusammenarbeit wurden festgehalten

3. Praxisbeispiel Verband

Unternehmen: Spitzenverband der medizinischen Rehabilitation, bis zu 25 Mitarbeitende

Ausgangssituation: Wandel in der Zusammenarbeit im Team durch Home Office

Zielsetzung: gemeinschaftliche Analyse der Auswirkungen von Home Office auf die Zusammenarbeit im Team und Festlegen von Standards

Umsetzung: Teaminterview; Tagesworkshop mit anschließendem Reflexionsworkshop sowie Einzelcoachings

Ergebnis: unterschwellige Konflikte wurden offen dargelegt, Wertschätzung der unterschiedlichen Bedürfnisse, Standards in der Zusammenarbeit wurden herausgearbeitet

4. Praxisbeispiel Wohnungsbaugesellschaft

Unternehmen: Wohnungsbaugesellschaft mit 750-1.000 Mitarbeitende

Ausgangssituation: strukturelle und personelle Veränderung im Team, bisher meist fachlicher Austausch, Wunsch nach tieferem Verständnis füreinander

Zielsetzung: Kennen und Schätzen der Vielfältigkeit im Team, Stärkung des Selbstvertrauens sowie der Eigenverantwortung

Umsetzung: zweitägiger Workshop mit ressourcenorientiertem Feedback an alle Teammitglieder, Outdoor-Aktivitäten in der Gruppe

Ergebnis: Teamgefühl wurde gestärkt